Szuster: Bom dia, boa tarde e boa noite. Este é mais um episódio de Enzimas: Breves reflexões que te ajudam a catalisar o agilismo em sua organização.
Ricardo Cordeiro: Olá, pessoal. Espero que estejam todos bem. Antes de mais nada, eu gostaria de agradecer aos agilistas pelo convite de estar aqui hoje com vocês, compartilhando a nossa jornada de modernização dos sistemas legados da Ford América do Sul. Como alguns devem saber, a Ford recentemente completou 120 anos de existência, desde a sua fundação nos Estados Unidos, em junho. Aqui, no Brasil, também estamos presentes, localmente, há mais de 100 anos. É muito importante ter isso em mente, pois afinal estamos falando de uma respeitada empresa — centenária, sim —, mas que ao longo de tantos anos de existência vem se transformando e inovando a cada dia. Afinal, nenhuma empresa consegue sobreviver por tanto tempo se não focar em sua continua modernização e transformação, não é verdade? Eu sou Ricardo Cordeiro, Gerente Sênior de TI na Ford América do Sul, e é uma grande satisfação compartilhar o nosso conhecimento com todos vocês aqui hoje. Quando abordamos o tema de Modernização de Legados, visando o ganho de produtividade, ou até mesmo uma simplificação e otimização de processo, o marco zero de tudo isso é ter um bom planejamento estratégico. Na Ford, já temos isso implementado há muitos anos. Ou seja, uma visão de cinco anos, que é revisada anualmente, e também se adapta a qualquer tipo de demanda de negócio que surgir no meio do caminho. É uma prática que grande parte das empresas já possui atualmente, mas o importante é você ter a flexibilidade de revisar isso. Mas no nosso caso, nós tivemos que acelerar o plano original devido a reestruturação de todo o modelo de negócio que ocorreu na nossa região. Então, vocês podem imaginar: uma empresa do nosso porte — uma empresa legada, também; com diversos procedimentos, diversos controles de auditoria, normas internas — tendo que se adequar a um novo modelo de negócio, muito mais enxuto e de forma rápida. Vocês conseguem imaginar, ou ter uma noção, da pressão que caiu sobre o nosso time de TI para acelerar tudo isso — toda essa transformação, toda essa modernização? Mas em vez de simplesmente partir para uma modernização tecnológica — que era o nosso caso. Tínhamos aplicações utilizando tecnologias que, talvez, não sejam mais as melhores a serem usadas atualmente —, focamos em um ponto que era muito importante: Qual era o problema que a gente realmente queria resolver e a prioridade? Isso mesmo. Essa simples pergunta: Qual o problema que eu quero resolver? Muitas vezes, por incrível que pareça, gera silêncio em várias reuniões com o time de Negócios. Mas como eu disse, as organizações, as pessoas e a cultura — muitas vezes, impregnada, não só na organização, como nas pessoas — implicam em responder tudo isso de uma forma muito automática, usando o conhecimento prévio. Vamos parar um pouquinho para pensar: Será que realmente é isso que eu quero? Será que o meu cliente espera que eu simplesmente entregue algo que está sendo feito como tantos anos atrás ou a gente realmente precisa se remodelar/se reinventar? Palavras como modernização e transformação, por si só, colocam em xeque o status quo e, naturalmente, tendem a assustar as pessoas e as organizações. Ainda mais, quando você adiciona um ingrediente novo, que é utilizar métodos diferentes dos tradicionais, como a adoção de um framework ágil, no qual haverá papéis e responsabilidades claramente definidos para cada membro da equipe; além de buscar a entrega de valor a cada sprint — a cada 15 dias. Isso, naturalmente, vai incomodar e assustar muita gente. Mas voltando ao ponto principal da modernização do legado, o nosso primeiro passo, acima de tudo, é iniciar uma fase de descobrimento — uma fase de discovery. Como eu mencionei há pouco, temos que evitar uma tomada de decisão rápida, em vez de simplesmente considerar uma renovação tecnológica. Junto a essa etapa de descobrimento, é importante começar a trabalhar: quais as métricas que eu vou monitorar; como eu posso medir se essa nova solução realmente vai entregar o valor que está sendo esperado. Essas métricas podem ser desde os famosos KPIs, os OKRs ou até mesmo os Outcomes algo mensurável do ponto de vista estratégico. Esse processo do que resolver, com o descobrimento, vai garantir que eu estou focando os meus recursos no lugar correto, ou seja, onde eu tenho prioridade e onde eu tenho as maiores dores de uma organização. É o famoso ditado inglês: “Where-to-play and how-to-win”— Onde eu quero jogar e como eu quero ganhar. O que isso significa? Significa avaliar todas as possibilidades. O ponto de sucesso aqui é, realmente, pensar fora da caixa: foco no cliente e foco na modernização. Então, vamos lá. Primeiro, quais as opções que eu teria fora da empresa? Por meio da prática de benchmarking — não somente com empresas do mesmo segmento, mas também de outros segmentos —, buscamos informações e novas visões que, até então, não tínhamos; além disso, buscamos sempre nos conectar com as startups — o universo das startups todos conhecem, é um universo de agilidade e inovação —; para que tudo isso possa inspirar o algo novo que vai ser criado. Não pensem vocês que esta ação é exclusiva do time de TI, pelo contrário, nós temos sempre a presença das nossas áreas de Negócios, em especial os POs — Product Owners —, para que eles também venham dentro dessa transformação, dessa etapa de exploração, visualizar o real benefício, além daquilo que a gente tem dentro de casa, atualmente. Além disso, também buscamos parceiros estratégicos. É sempre muito importante ter em mente que, muitas vezes, eu não tenho a capacitação técnica que eu gostaria, dentro do meu próprio time. Então, nos associamos a parceiros estratégicos para que a gente possa acelerar, não somente a transformação e a modernização, mas também a mudança cultural que as pessoas dos nossos times, seja de TI ou Business — de Negócios — venha ter. Esse tipo de modelo tem trazido resultados incríveis, sejam eles no quesito simplificação ou na modernização, que a gente busca. Além disso, essa nova mudança de papéis, com o engajamento mais efetivo das pessoas, quebra uma determinada barreira, na qual a gente começa a implementar uma cultura ágil e, acima de tudo, fazer com que aquelas resistências e aquelas pessoas que, muitas vezes, não contribuíam para o sucesso do projeto, acabem sendo removidas. Acontece que isso também acaba dando uma visibilidade e quebrando barreiras, como o medo de falhar. É superimportante ter esse tipo de conceito em mente, porque a gente gosta muito de celebrar o sucesso; ninguém celebra o insucesso. Mas a gente tem feito alguns cases, que por meio de experimentos e MVPs — apesar da falha —, a gente também tem celebrado isso com as pessoas — feito o devido reconhecimento —, para que se saiba que se falhar rápido, consegue-se ajustar o curso rápido; o retrabalho vai ser mais rápido. Então, esse tipo de transparência, perante toda a Direção e toda a organização da empresa, é muito importante, evolui e valoriza as pessoas. Por fim, e não menos importante, dentro de tudo isso, a transformação cultural, como dito anteriormente, vai acabar contagiando mais e mais as pessoas de todas as equipes. Isso é algo que, muitas vezes, a gente acredita que é um simples gabarito, que vem com a organização e um time; e que todo mundo vai conseguir entender, agir ou se transformar na mesma velocidade. A gente sabe que isso, naturalmente, não é possível, mas a partir do momento que você vai dando exemplos e mostrando esses casos de sucessos e insucessos, as pessoas tendem a abraçar as causas. Naturalmente, sabemos que é possível que alguns não queiram embarcar nisso, então você toma a decisão que achar mais apropriada. Eu vou fechar a minha participação com a frase do Henry Ford, que eu sempre gosto de falar ao time e a todos: “Se você acha que você pode fazer ou não fazer, você está certo das duas maneiras.” A sua atitude é que realmente fará toda a diferença. Acho que é isso, pessoal. Espero que tenham gostado. Mais uma vez, agradeço o convite e desejo muito sucesso a todos. Eu sou Ricardo Cordeiro, Gerente Sênior de TI na Ford América do Sul, e foi uma grande satisfação compartilhar o nosso conhecimento com todos vocês aqui hoje. Um forte abraço.
