Marcelo Szuster: Bom dia, boa tarde e boa noite. Este é mais um episódio de Enzimas, breves reflexões que te ajudam a catalisar o agilismo em sua organização. Pessoal, outro dia eu li um artigo bastante interessante, aí no contexto da pandemia, sabe, tentando explicar o comportamento das pessoas na pandemia, do ponto de vista de (fixar) [00:00:22] as vezes um determinado ponto de vista e não abrir mão daquele ponto de vista, e achei interessante fazer uma reflexão sobre isso, tanto pelo assunto ser interessante, quanto pelas possíveis consequências aí no nosso dia a dia, nas empresas, sabe? Esse artigo ele saiu numa revista, The Atlantic, e é um artigo sobre dissonância cognitiva. É interessante, porque dissonância cognitiva já é algo estudado a muito tempo, como o próprio nome diz, não é, essa dissonância cognitiva ela acontece quando a gente tem duas cognições que se contradizem, isso causa uma dissonância, sabe, um descompasso que nos causa uma certa tensão, ou quando a gente tem uma cognição, também, que ela contradiz um comportamento nosso, sabe? Então, por exemplo, você pode… você sabe que fumar é uma coisa que faz para a saúde, mas você fuma, que é o comportamento de fumar, aí é curioso que muitas vezes, ao invés de mudar o nosso comportamento, a gente muda a nossa justificativa, sabe? Então a pessoa começa a achar justificativas, por exemplo, para ela poder fumar, sabe? E o que os estudiosos falam é que quando essa dissonância atinge a nossa identidade, quando atinge o conceito que a gente tem da nossa auto competência, nós sermos pessoas competentes e sermos pessoas inteligentes, a gente vai se fixando ainda mais naquela cognição inicial, sabe? Então um possível exemplo na pandemia, sem querer causar nenhum tumulto, mas é um exemplo, sem querer ficar tomando partido, para isso não virar uma discussão, hoje, que tudo acaba virando ideológico, alguém que inicialmente nega, por exemplo, que a pandemia pudesse ser séria, e vai se defrontando depois com cognições que mostram que ela é séria, vai gradativamente sempre achando justificativas de que, na verdade, ela não é tão séria, sabe? Então o fato é que a gente tem muita dificuldade de mudar de ponto de vista. O artigo traz um exemplo interessante, mostrando como deveria ser o nosso jeito de agir, ele conta uma história que quando o Shimon Peres era primeiro ministro de Israel, na época Israel estava fazendo aí, estava próximo dos Estados Unidos e do Ronald Raden, o Shimon Peres, que era o primeiro ministro de Israel, ele era amigo do Ronald Raden, mas o Ronald Raden ele visitou a Alemanha e nessa visita ele acabou indo visitar um cemitério que tinha oficiais da SS enterrados, sabe? Isso aí causou uma polêmica muito grande na época, e aí os cientistas passaram a usar atitudes de Peres como atitude, digamos, assim, correta, pelo seguinte, eles chamam de lei de Peres, quando perguntaram ao Shimon Peres o que é que ele achou desse acontecimento, ele respondeu o seguinte: “Olha, quando um amigo erra, ele continua sendo um amigo, mas o erro continua sendo um erro, ou seja, na visão dele o Raden continuava sendo amigo dele, mas tinha cometido um erro, que continuava sendo um erro, sendo que o normal do ser humano, quando tem essas duas cognições dissonantes, é acabar tomando partido, sabe, de um lado, ou você fala: “Aquele cara não é mais meu amigo” ou você fala: “Aquele erro não foi, na verdade, um erro tão importante”. A gente tem dificuldade de conviver, inclusive, com essa ambiguidade. O que é que isso traz de lição para a gente, é que, imagina, uma vez que a gente começa a acreditar numa determinada hipótese e colocar a nossa própria competência, a nossa própria identidade a prova, vai se muito difícil a gente aceitar a mudança, a gente corre o risco de ficar lutando contra a realidade, sabe, isso é um comportamento comuníssimo. Eu acredito que uma forma de a gente realmente evitar que essa dissonância cognitiva individual se torne uma dissonância cognitiva do time ou da própria empresa, é, primeiro, conhecer esse viés nosso, saber lidar com esse viés, e, segundo, justamente tratar tudo que a gente fala como hipótese, tentando não criar um compromisso emocional tão grande naquilo, que nos impeça de recuar. Imagine quantos produtos e quantas decisões de negócio foram tomadas e não houve um recuo, ou uma adaptação ou uma flexibilização, simplesmente por causa desse investimento emocional tão grande, que a pessoa, que tomou a decisão, acreditava que a sua própria identidade seria ameaçada, se ela voltasse atrás.
