M1: Bom dia, boa tarde, boa noite, este é mais um episódio de Enzimas – breves reflexões que te ajudam a catalisar o Agilismo em sua organização.
Fábio Trierveiler: Olá, pessoal, tudo bem? O meu nome é Fábio Trierveiler, sou Lean-Agile Leader, hoje trabalhando na Supero Tecnologia aqui de Florianópolis, Santa Catarina, e estou aqui com vocês nesse episódio para falar um pouquinho sobre Lean Thinking. E aí quando a gente fala sobre Lean Thinking a gente pensa muito nos cinco princípios do Lean, então vamos passar rapidamente por eles e alguns exemplos práticos. O primeiro princípio é a parte do Valor, ou seja, esse é muito importante porque quando um CEO quer colocar a tal da agilidade na sua organização, ou quer colocar o tal do Lean Thinking, é muito importante entender o propósito disso tudo. Por que ele quer aquilo? É só para estar na moda ou porque viu uma palestra, ou porque ele quer incentivar a melhoria contínua e a eliminação de desperdícios na organização? Da mesma maneira quando a gente faz um produto, a gente consegue tangibilizar o valor através de uma Lean Inception, por exemplo. Utilizando uma Lean Inception, do Paulo Caroli, a gente consegue também fazer com que aquela solução proposta seja a solução mais aderente e mais adequada pro cliente, gerando menos desperdícios e mais o valor ganho. Segundo princípio do Lean, Value Stream Mapping, ou mapear o fluxo de valores, isso é fundamental para a gente entender, vamos dizer assim, o caminho do dinheiro, onde começa, onde termina, desde o início, ao fim. E a gente vendo toda essa cadeia de valor dentro da organização, a gente consegue, primeiro, enxergar o que antes a gente não enxergava, ele acaba servindo como um raio X; a gente consegue identificar os gargalos e executar as melhorias nesse gargalo. E tudo que a gente mede com tempo, a gente transforma em grana, transforma em dinheiro, então é fundamental ter um Value Stream Mapping e ter essas técnicas de VSM para poder fazer a melhoria na sua organização. O terceiro princípio do Lean é você pegar esse VSM e transformar ele, de fato, num fluxo, em algo fluído. Então, você melhora ao ponto do negócio estar fluindo. Então, com a melhoria contínua você chega lá. E já vamos falar de melhoria contínua daqui a pouquinho também. Quarto princípio do Lean: Pull System ou estabelecer o sistema puxado, que é muito comum, é muito conhecido pelo Kanban. O método Kanban, David Anderson veio aí pra dar uma turbinada no Kanban. E aí você mostra as coisas, você expõe as coisas ao ponto de incomodar as pessoas, as pessoas se sentem incomodadas porque as suas falhas são mostradas para todo mundo. Claro que as coisas positivas também são mostradas. Mas o fato das falhas estarem ali, aí é muito importante todo o mindset da organização, o modo de pensar da organização estar alinhado onde não tem problema mostrar as falhas, até é legal mostrar as falhas porque uma vez que você vê as falhas, você sabe onde você pode atuar para melhorá-las. E o legal, também, é que isso aí acaba evitando o tal do indicador melancia, aquele indicador que é verdinho por fora, mas é vermelho por dentro. Então, você expõe as coisas e mostra as coisas de maneira correta. Dessa maneira, você não tem mais aquele PowerPoint maquiado, ou aquela planilha do Excel onde o número está arredondado a seu favor. Não, é mostrado o preto no branco, certo? E aí, o quinto princípio do Lean, e talvez o mais importante deles, é o Kaizen, a melhoria contínua. Você continuamente está melhorando tudo que você faz na organização. É uma evolução constante, e isso tem que ser feito em todos os âmbitos da organização. E, de fato, a melhoria contínua, pasmem, ela é contínua, ela não pode parar. E é fundamental que o CEO, todo mundo na organização, esteja ciente que é um trabalho que não vai terminar amanhã, mas ela tem que ser constante. O próprio (inint), ele é um cara que fala o seguinte, que se você perguntar na Toyota se conseguiram implementar o Toyota Production System, eles vão dizer que não, eles não conseguiram ainda. Aí a gente pensa: poxa, se a Toyota inventou o tal do TPS e até hoje não conseguiu botar isso, quem sou eu pra fazer o negócio rodar? E aí a gente pode pensar: poxa, isso aí é pra gente desistir então, já que eles não conseguiram? Não, muito pelo contrário, é um incentivo para a gente ir além, para a gente utilizar a melhoria contínua, assim como foi utilizada lá no passado. O Taiichi Ohno, quando ele aprendeu lá na Ford o que era legal, levou para o Japão e transformou num negócio mais legal ainda, certo? Ele poderia ter desanimado lá no início, mas não, isso que serve de incentivo para todos nós em executar a melhoria contínua. E aí, gente, concluindo já esse nosso podcast, de forma bem rapidinha, o que ajuda a conectar isso tudo com a estratégia da organização é o Hoshin Kanri, que une tudo isso desde o CEO, até ações de longo prazo a partir do CEO, até o desdobramento, através dos Catchballs, até a operação. Com isso, a gente tem cadências e a melhoria contínua ela ocorre em toda a organização desde a estratégia ao longo prazo até as ações de curto prazo, ou seja, todo mundo fala a mesma língua utilizando o Lean Thinking. Beleza, pessoal? Quer saber mais sobre Lean Thinking? Quer Falar comigo sobre Hoshin Kanri? Entra em contato comigo, meu nome é Fábio Trierveiler, sou Lean-Agile Leader, me procura, principalmente no LinkedIn, Fábio Trierveiler. Beleza, pessoal? Obrigado e até a próxima.
