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os agilistas
M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Este é mais um episódio de Enzimas, breves reflexões que te ajudam a catalisar o agilismo em sua organização.
M2: Pessoal, no Enzimas de hoje eu queria falar sobre feedback. Outro dia, num livro sobre complexidade, eu li uma coisa interessante sobre feedback, que é um assunto já tão debatido, não é? A gente fala tanto… “qual a melhor maneira de dar feedback? Quais são as técnicas, quando você tem que dar feedback?”. Só que esse livro fez uma abordagem de uma coisa que eu achei interessante, que é falando sobre a mentalidade que a gente tem normalmente ao dar um feedback, e como talvez fosse importante mudar essa mentalidade. Basicamente, o que o livro fala é o seguinte: a gente tem como mentalidade pensar que ao dar o feedback nós estamos resolvendo um problema e orientando a pessoa exatamente sobre como resolver aquele problema. Está muito relacionado até com o papel do líder tradicional, que é aquele que sabe exatamente o que é que tem que ser feito sempre. Então sempre se espera que no feedback você seja preciso, não só em falar o que a pessoa tem que melhorar, mas o caminho que ela tem que seguir. Agora, se você pensar à luz de complexidade, é como se a gente considerasse que as pessoas, no ato do feedback, sempre estão caindo naquelas regiões dos problemas que são simples ou óbvios ou, na pior das hipóteses, dos problemas que são complicados. E se a gente pensar que também, ao dar um feedback, a gente só sabe uma parte da história, porque a gente, obviamente, não sabe tudo que está acontecendo do outro lado, isso é um viés humano muito bem documentado pela psicologia, da gente achar ou teorizar sobre uma situação que a gente tem todas as informações sobre aquela situação. A gente vê que esse viés, essa mentalidade, de chegar já, primeiro: achando que sabe tudo sobre a situação; e segundo: entendendo que ali tem um problema a ser resolvido e que você vai atuar exatamente para resolver aquele problema, que isso talvez não seja a abordagem ideal em muitos casos. Por que eu falo “talvez”? Porque aqui a gente nunca é dogmático, então é claro que pode haver situações onde isso é muito claro, onde uma pessoa tem uma falha muito óbvia ou é inexperiente e tem um aspecto muito claro ali que você quer ilustrar e já dar uma recomendação. Mas para muitas situações é melhor você ir com uma outra mentalidade, ao invés de ir com a mentalidade de ser um resolvedor de problema, ir com a mentalidade do que (inint) de sense maker. De entender, criar sentido do que está acontecendo naquela situação, inclusive escutando ativamente o lado da história da pessoa. E ao escutar e debater com essa pessoa possíveis caminhos e soluções, é como se você já tivesse ajudando aquela pessoa a fazer um sense and respond do que ela pode mudar, já que a pessoa e o meio onde ela está inserida são, no final das contas, um ambiente complexo adaptativo. Eu achei muito interessante isso, a mentalidade sobre a qual a gente pensa no ato do feedback. A gente entender que estamos lidando com problemas, normalmente, complexos, com histórias incompletas, com soluções que, a priori, talvez, a gente não saiba quais são. Isso pode melhorar esse processo absurdamente e fazer com que a gente fique muito mais próximo do nosso objetivo, que, no final, é fazer aquela pessoa conseguir aprender e evoluir.
