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os agilistas

Este será o cenário do mercado para 2024

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Vinícius: Melhorando um pouquinho, talvez não no sentido de ter um, igual você falou, um capitalismo talvez melhor, mas pensando em curto prazo do que a gente está conversando aqui em investimentos e tal, os juros ainda tá muito alto, mas teve movimentos de redução, tanto aqui quanto nos Estados Unidos, então pode ser que essa sequência seja mais promissora, o pessoal invista mais. Espero que comecem a investir com mais sabedoria também, embora acho que é meio. 

Szuster: Fala assim, eu acho que não vai voltar ao que era, parece que é absurdo.  

Vinícius: Mas o que era também era muito distorcido.  

Szuster: O que era talvez fosse uma distorção mesmo, mas a necessidade de investir não acaba, porque justamente é isso. Os negócios continuam super ameaçados, e cheio de incertezas. Você não pode também só cruzar o braço e ficar quieto. 

Diulia: É, tem o livro Design para o Mundo Complexo, do Rafael Cardoso, ele traz um questionamento, que é tipo, o que pesa mais? É a tradição, ou é o desejo, é a informação, é a inovação? E ele vai trazendo uma reflexão sobre como que a gente utiliza coisas do passado para poder fazer as coisas para o futuro e como que para você se manter a mesma coisa você necessariamente tem que se movimentar, porque se você não se movimentar, você já passa a ser só uma parte de algo do passado, assim, né? Vai surgindo coisas novas ao redor e você vai ficando para trás.  

Szuster: É tipo eu mesmo que falei agora.  

Diulia: Quando a gente fala de empresas mais tradicionais, que a gente fala até, por exemplo, de grandes concessionárias de energia ou, enfim, empresas que têm um negócio muito estabelecido, que é aquilo hoje, era aquilo ontem, vai ser aquilo grande parte amanhã, mas ainda assim precisa ter alguma alteração para poder se adaptar para o novo cenário e ter a mesma relevância que elas tinham. Então acho que isso é uma coisa que traz essa necessidade da inovação, assim, por mais que seja incremental, por mais que as pessoas ainda tenham medo, que talvez não vão abrir mão de, né, assim, colocar aquele dinheiro ali num lugar seguro, que vai render um juros bacana e tal, mas aquela, a inovação voltada para as empresas, né, ela precisa acontecer, nem que seja para poder, assim, manter a velocidade, manter o dia a dia ali. 

Pedro Rangel: Pra existir, né? Tem um cara que eu sigo, ele chama John Cutler, ele é diretor de produto da Toast lá dos Estados Unidos e ele tem uma newsletter que chama The Beautiful Mess. Ele é legal o texto dele que é meio caótico mesmo, ele fala que fazer produto digital é uma bela bagunça. E de fato é um pouco, né? A gente tenta organizar essa bagunça aí. Inclusive eu queria até palestrar sobre isso. Na Geo Trends, uma coisa que ele falou um pouquinho caótico, um pouquinho pessimista também. Algumas pessoas falam assim, você é doido? Você vai lá na Geo Trends falar sobre isso no ano em que tá todo mundo falando de eficiência? Que ele fala que justamente que é importante permitir deliberadamente algumas ineficiências pra abrir espaço pra inovação. Então ele fala que é importante ser estrategicamente ineficiente. Então se você lê só esse pedaço meio isolado, você acha que o cara é meio louco assim. Só que o texto dele era um pouco pessimista, porque ele está falando que as pessoas, que as empresas estão buscando eficiência absoluta. Então pode ser que isso vá na contramão. É aquele paradoxo que você falou ali no início.  

Diulia: O que eu comentei do ter consultor, de ter aquela verdade absoluta, isso tudo fala também de uma busca por eficiência até na vida pessoal. Você não pode errar em lugar nenhum. 

Szuster: Agora o problema é essa visão binária que a gestão muitas vezes tem, sabe? É uma coisa impressionante a dificuldade em conviver com a ambiguidade. Ou você está lá com uma verba gigante partindo tão de frente e vamos botar para quebrar. Ou então você está no outro oposto falando assim, agora se o cara quiser, tiver que viajar para um lugar tem que pedir 77 autorizações. Sabe, eu falo assim, é muito curioso. Eu entendo o sentimento de um CEO, por exemplo, quando ele vai lá e cria uma dificuldade enorme para gastar dinheiro. Porque ele quer mostrar para a empresa outra que tem que ter austeridade. Não estou nem dizendo, dá para entender o princípio por trás disso. Mas eu acho muito curioso. Por isso que eu falei que acho que as organizações não evoluem organizacionalmente no sentido de confiar mais nas pessoas, na responsabilidade das pessoas e mudar um pouco o objetivo do sistema, acreditar que as pessoas vão perseguir aquilo, entendeu? Então fica sempre a situação meio mecanicistas, sabe? Ou você, em vez de tentar criar um clima de austeridade, mas ainda permitir que tem esses bolsões de inovação e que as pessoas gastem com certo critério ali e aprendam, você fica alternando entre quase que querer uma inovação controlada, botando muito dinheiro de vez em quando, ou então não permitir mais nada porque agora é eficiência. É um negócio muito, assim, se a empresa fosse um organismo vivo idealmente, pode ser meio utópico o que eu estou falando, mas se a empresa fosse um time de times, esses times tivessem propósito e perseguissem os objetivos e fosse sentindo e respondendo, é como se a empresa fosse automaticamente se adaptando. Agora eu vou gastar menos. É claro que você continua tendo que ter um comando, que tem uma visão um pouquinho diferente de quem está dentro, que sinaliza isso. Não estou dizendo que essa sinalização não é importante, mas o tanto sinal é muito mais que uma sinalização, um controle absoluto. E aí esse controle para mim gera essa maluquice aí, sabe? O pessoal brinca, né? As fases de oba-oba e epa-epa. Você sai de um oba-oba para um epa-epa. 

Pedro Rangel: Conhecemos bem.  

Szuster: Sabe, é muito curioso, né? Você está numa fase que tudo é permitido, que também não tem muito sentido, entende? Para uma fase que nada mais é permitido, parece que fica ligando e desligado.  

Diulia: E parece que o grande desafio é conseguir ter coerência, né? Nesses dois cenários, normalmente quando tem muito recurso, aí tem muito desperdício porque não tem direcionamento para que a autonomia faça sentido e as pessoas consigam experimentar, consigam inovar ali, mas tendo a visão de onde a empresa quer chegar como um todo. E a gente vai vendo uma série de iniciativas que nascem e morrem, aí uma iniciativa que é concorrente com a outra, que é de um outro setor, porque as pessoas não se conversam ou não têm uma clareza do que precisa ser feito. E aí, pelo outro lado, quando a gente tem essa escassez de recursos, aí vem uma necessidade de controle, tipo reflexa. 

Szuster: É, você vai de uma época em que tinha dez iniciativos iguais, nem precisava. Uma época em que não pode ter uma iniciativa nenhuma. 

Diulia: É. 

Vinícius: Melhorando um pouquinho, talvez não no sentido de ter um, igual você falou, um capitalismo talvez melhor, mas pensando em curto prazo do que a gente está conversando aqui em investimentos e tal, os juros ainda tá muito alto, mas teve movimentos de redução, tanto aqui quanto nos Estados Unidos, então pode ser que essa sequência seja mais promissora, o pessoal invista mais. Espero que comecem a investir com mais sabedoria também, embora acho que é meio.  Szuster: Fala assim, eu acho que não vai voltar ao que era, parece que é absurdo.   Vinícius: Mas o que era também era muito distorcido.   Szuster: O que era talvez fosse uma distorção mesmo, mas a necessidade de investir não acaba, porque justamente é isso. Os negócios continuam super ameaçados, e cheio de incertezas. Você não pode também só cruzar o braço e ficar quieto.  Diulia: É, tem o livro Design para o Mundo Complexo, do Rafael Cardoso, ele traz um questionamento, que é tipo, o que pesa mais? É a tradição, ou é o desejo, é a informação, é a inovação? E ele vai trazendo uma reflexão sobre como que a gente utiliza coisas do passado para poder fazer as coisas para o futuro e como que para você se manter a mesma coisa você necessariamente tem que se movimentar, porque se você não se movimentar, você já passa a ser só uma parte de algo do passado, assim, né? Vai surgindo coisas novas ao redor e você vai ficando para trás.   Szuster: É tipo eu mesmo que falei agora.   Diulia: Quando a gente fala de empresas mais tradicionais, que a gente fala até, por exemplo, de grandes concessionárias de energia ou, enfim, empresas que têm um negócio muito estabelecido, que é aquilo hoje, era aquilo ontem, vai ser aquilo grande parte amanhã, mas ainda assim precisa ter alguma alteração para poder se adaptar para o novo cenário e ter a mesma relevância que elas tinham. Então acho que isso é uma coisa que traz essa necessidade da inovação, assim, por mais que seja incremental, por mais que as pessoas ainda tenham medo, que talvez não vão abrir mão de, né, assim, colocar aquele dinheiro ali num lugar seguro, que vai render um juros bacana e tal, mas aquela, a inovação voltada para as empresas, né, ela precisa acontecer, nem que seja para poder, assim, manter a velocidade, manter o dia a dia ali.  Pedro Rangel: Pra existir, né? Tem um cara que eu sigo, ele chama John Cutler, ele é diretor de produto da Toast lá dos Estados Unidos e ele tem uma newsletter que chama The Beautiful Mess. Ele é legal o texto dele que é meio caótico mesmo, ele fala que fazer produto digital é uma bela bagunça. E de fato é um pouco, né? A gente tenta organizar essa bagunça aí. Inclusive eu queria até palestrar sobre isso. Na Geo Trends, uma coisa que ele falou um pouquinho caótico, um pouquinho pessimista também. Algumas pessoas falam assim, você é doido? Você vai lá na Geo Trends falar sobre isso no ano em que tá todo mundo falando de eficiência? Que ele fala que justamente que é importante permitir deliberadamente algumas ineficiências pra abrir espaço pra inovação. Então ele fala que é importante ser estrategicamente ineficiente. Então se você lê só esse pedaço meio isolado, você acha que o cara é meio louco assim. Só que o texto dele era um pouco pessimista, porque ele está falando que as pessoas, que as empresas estão buscando eficiência absoluta. Então pode ser que isso vá na contramão. É aquele paradoxo que você falou ali no início.   Diulia: O que eu comentei do ter consultor, de ter aquela verdade absoluta, isso tudo fala também de uma busca por eficiência até na vida pessoal. Você não pode errar em lugar nenhum.  Szuster: Agora o problema é essa visão binária que a gestão muitas vezes tem, sabe? É uma coisa impressionante a dificuldade em conviver com a ambiguidade. Ou você está lá com uma verba gigante partindo tão de frente e vamos botar para quebrar. Ou então você está no outro oposto falando assim, agora se o cara quiser, tiver que viajar para um lugar tem que pedir 77 autorizações. Sabe, eu falo assim, é muito curioso. Eu entendo o sentimento de um CEO, por exemplo, quando ele vai lá e cria uma dificuldade enorme para gastar dinheiro. Porque ele quer mostrar para a empresa outra que tem que ter austeridade. Não estou nem dizendo, dá para entender o princípio por trás disso. Mas eu acho muito curioso. Por isso que eu falei que acho que as organizações não evoluem organizacionalmente no sentido de confiar mais nas pessoas, na responsabilidade das pessoas e mudar um pouco o objetivo do sistema, acreditar que as pessoas vão perseguir aquilo, entendeu? Então fica sempre a situação meio mecanicistas, sabe? Ou você, em vez de tentar criar um clima de austeridade, mas ainda permitir que tem esses bolsões de inovação e que as pessoas gastem com certo critério ali e aprendam, você fica alternando entre quase que querer uma inovação controlada, botando muito dinheiro de vez em quando, ou então não permitir mais nada porque agora é eficiência. É um negócio muito, assim, se a empresa fosse um organismo vivo idealmente, pode ser meio utópico o que eu estou falando, mas se a empresa fosse um time de times, esses times tivessem propósito e perseguissem os objetivos e fosse sentindo e respondendo, é como se a empresa fosse automaticamente se adaptando. Agora eu vou gastar menos. É claro que você continua tendo que ter um comando, que tem uma visão um pouquinho diferente de quem está dentro, que sinaliza isso. Não estou dizendo que essa sinalização não é importante, mas o tanto sinal é muito mais que uma sinalização, um controle absoluto. E aí esse controle para mim gera essa maluquice aí, sabe? O pessoal brinca, né? As fases de oba-oba e epa-epa. Você sai de um oba-oba para um epa-epa.  Pedro Rangel: Conhecemos bem.   Szuster: Sabe, é muito curioso, né? Você está numa fase que tudo é permitido, que também não tem muito sentido, entende? Para uma fase que nada mais é permitido, parece que fica ligando e desligado.   Diulia: E parece que o grande desafio é conseguir ter coerência, né? Nesses dois cenários, normalmente quando tem muito recurso, aí tem muito desperdício porque não tem direcionamento para que a autonomia faça sentido e as pessoas consigam experimentar, consigam inovar ali, mas tendo a visão de onde a empresa quer chegar como um todo. E a gente vai vendo uma série de iniciativas que nascem e morrem, aí uma iniciativa que é concorrente com a outra, que é de um outro setor, porque as pessoas não se conversam ou não têm uma clareza do que precisa ser feito. E aí, pelo outro lado, quando a gente tem essa escassez de recursos, aí vem uma necessidade de controle, tipo reflexa.  Szuster: É, você vai de uma época em que tinha dez iniciativos iguais, nem precisava. Uma época em que não pode ter uma iniciativa nenhuma.  Diulia: É. 

Descrição

Este conteúdo é um corte do nosso episódio: “#244 - Antecipando o futuro: as mudanças do agilismo em 2023 rumo a 2024”.

Se nos últimos 2 anos o contexto foi de restrição, de rever prioridades e focar na eficiência, 2024 será um ano mais próspero? Marcelo Szuster, Vinicius Paiva, Diulia Almada e Pedro Rangel, todos da dti digital, trazem o panorama que se espera para o mercado neste próximo ano. Ficou curioso? Então, dá o play

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