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os agilistas

Inovação disruptiva: perguntas e respostas essenciais

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SZUSTER: É, se criou uma seleção natural ali, né, pra forçar as coisas. Então, eu queria avançar pro outro assunto que o tempo aqui passa muito rápido e é uma coisa que eu fiquei curioso também. Isso a gente falou muito da inovação mais incremental, né, digamos assim. Aquela que é mais disruptiva; eu sempre lembro ali do dilema de inovador, né? Porque você mata completamente aquele negócio, porque ainda ninguém apoia aquilo, a receita é pequena, né? E qual é o caminho para essa inovação? É sempre fazer um spin-off, não é necessariamente assim? Não sei se você disse cinco ou dez anos que ela vai acontecer. Fala um pouquinho sobre isso. 

Renata: O caminho da disrupção, essa é uma das coisas mais pesquisadas que tem, mas graças a; não vou falar graças a Deus, vou falar graças a Clayton Christensen que escreveu O Dilema da Inovação, as empresas entendem um pouquinho mais que elas precisam de mais paciência para a inovação disruptiva acontecer. E aí, hoje em dia, eu acho que elas conseguem já, muitas empresas, tomar a decisão de ter centro de pesquisa, de investir em coisas mais de longo prazo. Então a gente vê, até por pressão também, essas novas regulamentações ambientais, elas estão forçando a empresa a investir em rotas tecnológicas que ela não investiria, por exemplo. Então ela está conseguindo tomar a decisão, que esse era um desafio antes. Agora, esse processo também é um processo muito desafiador, porque existe um tempo de desenvolvimento onde você não precisa nem pensar em fazer dentro ou separado, porque é só desenvolver, digamos assim, uma tecnologia. Existe também um tempo em colocar aquele negócio para rodar, e aí você tem que entender muito bem que recursos da sua empresa você pode utilizar para acelerar a entrada no mercado daquela disrupção, quais recursos você não pode utilizar, porque vão te atrapalhar. Então às vezes, por exemplo, a gente tende a otimizar e a gente vai querer que a equipe de vendas do negócio novo seja a equipe de vendas do negócio tradicional. Mas os parâmetros são tão diferentes que não vai funcionar, o vendedor não vai acreditar, não vai conseguir, não tem jeito. Então, esse é um recurso que você não pode compartilhar. Então, a decisão não é sobre só fazer fora ou fazer dentro, mas é sobre também quais recursos você pode compartilhar ou não. E a partir dessa análise, aí você pode decidir: não, então assim não tá valendo a pena, então é fora. Vou levar isso em paralelo. Ou vou trazer de uma startup ou de um centro de pesquisa, vou trazer de fora também é um caminho. Então a gente tem essas diferentes fases, leitura e desenvolvimento, de validar esse modelo, de colocar esse novo negócio para existir e, nesse processo todo, a gente tem que colocar as pessoas no centro, que a gente falou no início, então vou colocar as pessoas no centro. A gente tem pesquisadores que estão trabalhando há cinco anos, às vezes, numa mesma tecnologia que não tem promoção e tão pouco conseguem ver o resultado do trabalho deles, porque como é de longo prazo, ele não tem lá na avaliação de desempenho nada para mostrar de seis em seis meses. Então, quem está trabalhando na inovação de curto prazo está tendo resultado, está sendo promovido. Ele, que está na disruptiva, ele está estagnado, porque o RH não percebeu que a métrica dele precisa ser diferente. E não tem muitas ferramentas para… 

M2: Me desculpa, mas isso que eu queria até aproveitar para perguntar: como é que concilia isso? Você falou do Steve Blank no começo, né? A gente fala muito em experimentação, fail fast, mas parece que o disruptiva é uma aposta de mais longo prazo e vai ter um pouquinho de fé aí nessa aposta. Porque se você tá falando que é lá pra frente, assim, é possível colher evidências que você vai ser disruptivo? Parece estranho isso, sabe, você falar: “estou colhendo evidências que vou ser disruptivo”. Mas, por outro lado, eu não posso gastar infinito dinheiro pra ser disruptivo, entendeu? Como é que concilia essa necessidade de ter evidências, mas com a necessidade de, de fato, ser disruptivo, sabe? 

Renata: Existe sim, existe; primeiro, você está sempre conversando com especialistas. Especialistas altamente técnicos, dentro de universidades, dentro de outras empresas que estão desenvolvendo tecnologia, que estão vendo se aquela tecnologia vai chegar onde você precisa ou não. Então ali você já tem um sinal de que sim, é possível fazer a disrupção; e se for possível, eu quero estar na frente. Então, tem esse tipo de sinal, mas ao mesmo tempo a gente consegue trazer um pouco mais de agilidade sim, a gente já rodou processos ágeis em centros de pesquisa com pesquisadores. Então assim, é interessante, porque, em dois aspectos. No primeiro, porque esse pesquisador do centro de pesquisa no Brasil que, em geral, é de uma multinacional onde a parte mais nobre do desenvolvimento é feita pela sede – isso acontece muito aqui – ele, às vezes, fica afogado no curto prazo. A gente traz metodologias ágeis e torna a dinâmica do curto prazo dele mais eficiente, e ele consegue ter um pouquinho mais tempo para pensar nas coisas novas. Então, a agilidade entra sim nesse contexto, no centro de pesquisa, e a gente tem visto gerar bastante valor. E ao mesmo tempo você está desenvolvendo a tecnologia, mas às vezes você precisa validar também. No roadmap de tecnologia, você tem a tecnologia, tem o mercado, e você está monitorando as duas coisas. Então, continuamente, você precisa validar no mercado se você está indo no caminho certo. Você tem que rodar aqueles sprints de validação ali também, sabe? Então ele pode estolar da realidade. 

SZUSTER: É, se criou uma seleção natural ali, né, pra forçar as coisas. Então, eu queria avançar pro outro assunto que o tempo aqui passa muito rápido e é uma coisa que eu fiquei curioso também. Isso a gente falou muito da inovação mais incremental, né, digamos assim. Aquela que é mais disruptiva; eu sempre lembro ali do dilema de inovador, né? Porque você mata completamente aquele negócio, porque ainda ninguém apoia aquilo, a receita é pequena, né? E qual é o caminho para essa inovação? É sempre fazer um spin-off, não é necessariamente assim? Não sei se você disse cinco ou dez anos que ela vai acontecer. Fala um pouquinho sobre isso.  Renata: O caminho da disrupção, essa é uma das coisas mais pesquisadas que tem, mas graças a; não vou falar graças a Deus, vou falar graças a Clayton Christensen que escreveu O Dilema da Inovação, as empresas entendem um pouquinho mais que elas precisam de mais paciência para a inovação disruptiva acontecer. E aí, hoje em dia, eu acho que elas conseguem já, muitas empresas, tomar a decisão de ter centro de pesquisa, de investir em coisas mais de longo prazo. Então a gente vê, até por pressão também, essas novas regulamentações ambientais, elas estão forçando a empresa a investir em rotas tecnológicas que ela não investiria, por exemplo. Então ela está conseguindo tomar a decisão, que esse era um desafio antes. Agora, esse processo também é um processo muito desafiador, porque existe um tempo de desenvolvimento onde você não precisa nem pensar em fazer dentro ou separado, porque é só desenvolver, digamos assim, uma tecnologia. Existe também um tempo em colocar aquele negócio para rodar, e aí você tem que entender muito bem que recursos da sua empresa você pode utilizar para acelerar a entrada no mercado daquela disrupção, quais recursos você não pode utilizar, porque vão te atrapalhar. Então às vezes, por exemplo, a gente tende a otimizar e a gente vai querer que a equipe de vendas do negócio novo seja a equipe de vendas do negócio tradicional. Mas os parâmetros são tão diferentes que não vai funcionar, o vendedor não vai acreditar, não vai conseguir, não tem jeito. Então, esse é um recurso que você não pode compartilhar. Então, a decisão não é sobre só fazer fora ou fazer dentro, mas é sobre também quais recursos você pode compartilhar ou não. E a partir dessa análise, aí você pode decidir: não, então assim não tá valendo a pena, então é fora. Vou levar isso em paralelo. Ou vou trazer de uma startup ou de um centro de pesquisa, vou trazer de fora também é um caminho. Então a gente tem essas diferentes fases, leitura e desenvolvimento, de validar esse modelo, de colocar esse novo negócio para existir e, nesse processo todo, a gente tem que colocar as pessoas no centro, que a gente falou no início, então vou colocar as pessoas no centro. A gente tem pesquisadores que estão trabalhando há cinco anos, às vezes, numa mesma tecnologia que não tem promoção e tão pouco conseguem ver o resultado do trabalho deles, porque como é de longo prazo, ele não tem lá na avaliação de desempenho nada para mostrar de seis em seis meses. Então, quem está trabalhando na inovação de curto prazo está tendo resultado, está sendo promovido. Ele, que está na disruptiva, ele está estagnado, porque o RH não percebeu que a métrica dele precisa ser diferente. E não tem muitas ferramentas para…  M2: Me desculpa, mas isso que eu queria até aproveitar para perguntar: como é que concilia isso? Você falou do Steve Blank no começo, né? A gente fala muito em experimentação, fail fast, mas parece que o disruptiva é uma aposta de mais longo prazo e vai ter um pouquinho de fé aí nessa aposta. Porque se você tá falando que é lá pra frente, assim, é possível colher evidências que você vai ser disruptivo? Parece estranho isso, sabe, você falar: “estou colhendo evidências que vou ser disruptivo”. Mas, por outro lado, eu não posso gastar infinito dinheiro pra ser disruptivo, entendeu? Como é que concilia essa necessidade de ter evidências, mas com a necessidade de, de fato, ser disruptivo, sabe?  Renata: Existe sim, existe; primeiro, você está sempre conversando com especialistas. Especialistas altamente técnicos, dentro de universidades, dentro de outras empresas que estão desenvolvendo tecnologia, que estão vendo se aquela tecnologia vai chegar onde você precisa ou não. Então ali você já tem um sinal de que sim, é possível fazer a disrupção; e se for possível, eu quero estar na frente. Então, tem esse tipo de sinal, mas ao mesmo tempo a gente consegue trazer um pouco mais de agilidade sim, a gente já rodou processos ágeis em centros de pesquisa com pesquisadores. Então assim, é interessante, porque, em dois aspectos. No primeiro, porque esse pesquisador do centro de pesquisa no Brasil que, em geral, é de uma multinacional onde a parte mais nobre do desenvolvimento é feita pela sede – isso acontece muito aqui – ele, às vezes, fica afogado no curto prazo. A gente traz metodologias ágeis e torna a dinâmica do curto prazo dele mais eficiente, e ele consegue ter um pouquinho mais tempo para pensar nas coisas novas. Então, a agilidade entra sim nesse contexto, no centro de pesquisa, e a gente tem visto gerar bastante valor. E ao mesmo tempo você está desenvolvendo a tecnologia, mas às vezes você precisa validar também. No roadmap de tecnologia, você tem a tecnologia, tem o mercado, e você está monitorando as duas coisas. Então, continuamente, você precisa validar no mercado se você está indo no caminho certo. Você tem que rodar aqueles sprints de validação ali também, sabe? Então ele pode estolar da realidade. 

Descrição

Este conteúdo é um corte do nosso episódio: “#135 - Inovação 4.0: Cultura de Inovação”.

Já se perguntou como acontece uma inovação disruptiva ou se é possível validar se vai dar resultado ou não ainda durante a jornada? Separamos todas essas respostas neste corte com a participação da Renata Horta, Fundadora e Diretora de Parcerias da Troposlab. Ficou curioso? Então, dá o play!

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