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os agilistas

Porque o líder não deve ser o único visionário

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Szuster: Existe uma supervalorização de ideia. Eu falo assim, é curioso. Porque, primeiro, o que você expressou aí é tipo o design thinking em ação. Você vai dar um passo para trás, vai enxergar o problema de outros ângulos e vai começar a entender melhor o contexto. Então, ou seja, primeiro, a ideia tem que ser para resolver algum problema e às vezes só de você tentar reenquadrar o problema até muda a ideia ou muda a concepção. E aí, mesmo a ideia sendo válida, existe uma supervalorização na nossa cultura, talvez seja o ponto de cultura ocidental. Sempre brinco que tem esses filmes americanos em que o cara tem uma ideia. Assim entre a ideia e execução tem uma interação enorme, entre o time ali para ir refinando aquilo para ir mudando aquilo, etc. Você está longe ainda. Eu falo assim, um time ágil é muito mais execução o tempo todo, o feedback e realimentação do que propriamente ideias geniais, porque a ideia ainda é algo muito longe da prática. Ela é um insight que depois vai ser enriquecido pela visão de outros, outros e outros, e no final, alguém pode até falar que ele foi o dono daquela ideia, mas até isso pode ser discutível. Porque você vai todo mundo interagindo junto. Mas aí vem o ponto que você disse. A vaidade é muito grande, principalmente em culturas onde a pessoa tem que ter uma posição elevada e tem que galgar certa escada ali que ela tem que ser o dono daquela ideia, porque senão ela não consegue se valorizar. É muito valorizado o indivíduo e não o time. E aí o que eu te pergunto na sua experiência, você tem alguma história interessante para contar de onde você viu isso acontecendo, Edu? Porque, só um outro comentário, como você disse, os times se auto-organizam quando existe uma regra, cada time vai se auto-organizar. Mas você já passou já viu algum time disfuncional desse que você via que o PO era um super-herói, a pessoa de produto era um super-herói e as coisas não aconteciam? 

Edu: Eu vou só pegando um gancho com a primeira parte do seu comentário que esse negócio do design thinking do enquadramento do problema. E é mais um dos pontos que eu até gosto de falar bastante que nem sempre a gente vai conseguir seguir 100% daquilo que a gente aprendeu na linha teórica. Então, se você já tem clareza que aquilo lá é um problema, eu acho que você não precisa investir o tempo em fazer discovery para tudo. Tem coisa que você já sabe que é um problema. Então, você vai fazer um discovery para descobrir se aquele problema que você já sabe que é um problema é um problema? Você vai gastar tempo. 

Szuster: É falta de pragmatismo. 

Rafael: É. E aí você vai ficar, dando volta, dando volta, dando volta. Então também é importante a gente ter nesse ponto de vista. Você falou dos times se auto-organizarem. Isso é ótimo. Eu vou dar um exemplo. Hoje, por exemplo, dentro do meu contexto, o time que eu atuo não precisa de mim. Ele consegue fazer o que ele precisa fazer. Ele consegue fazer as perguntas hoje que eles precisam fazer. Eles sabem como que o nosso plano tático se conecta com a estratégia de negócio que foi desenhada para a a gente atingir os objetivos da empresa,. Eles sabem como é isso, então, o meu papel ali não é virar e falar assim o que o que o time precisa fazer e eu, Rafael, eu fico extremamente feliz e confortável de hoje estar em um time assim. Eu já passei por experiências em que, isso é até estranho de falar, mas eu trabalhei com designer que ele virava e falava assim: “Rafa, você parece babá do time comercial” ou “parece babá do time tal”, porque as pessoas acabavam protagonizando um papel de querer ajudar muito o tempo todo e, sem querer, não procuravam às vezes o time, uma pessoa do time. Viravam e procuravam o Rafael, o Rafa para tentar resolver um problema que às vezes qualquer outra pessoa poderia resolver. E aí, o que acontece? Eu crio dependência. Eu crio um gargalo. E, por exemplo, se eu não estiver lá? Se eu não estiver presente? Como é que aquilo ali vai ser resolvido? Vai parar? Não vai funcionar? O problema não vai ser resolvido? Então eu não tenho problema nenhum de falar isso. Eu sou um exemplo que aprendeu muito com os erros que eu cometi fazendo o produto. Aprendi muito com os erros que outras pessoas cometeram fazendo o produto. Porque eu converso muito com as pessoas que estão nessa área nesse mercado. E eu não tenho problema nenhum também de expor. Eu acredito muito em você ficar confortável de expor sua vulnerabilidade. E eu tenho várias, e desde que eu comecei nessa área eu sempre tive pessoas que eu tinha um nível de confiança muito grande para expor. Então hoje para o meu time, quando o meu time me faz uma pergunta, e eu não sei eu viro e falo assim: “Gente, não sei. Alguém pode me ajudar a chegar nesse resultado, nessa resposta, ou pelo menos me ensinar como que eu poderia fazer isso? E antes de eu chegar no time e fazer isso, as experiências passadas que eu tinha ela falava assim: “Não, pode deixar que eu vou resolver. Deixa comigo que eu vou resolver. Deixa comigo que eu vou resolver”. Aí tinha milhares de e-mails, um monte de mensagem no canal lá no aplicativo no software de mensagem que a gente usava. E, às vezes, eu não tinha resposta, mas não dividi isso com o time, então o time poderia ter a resposta. Aí eu ficava eu sendo a ponte de ir no time perguntar para o time, ir para a pessoa lá e responder. Às vezes, era só ir perguntar para qualquer pessoa do time, seria muito mais rápido de resolver. Então acabei blindando, muitas vezes, um dos times de desenvolvimento com que eu trabalhei. Então eu tenho os dois exemplos. O exemplo da pessoa de produto que ficou ali assumiu um protagonismo que virou um gargalo, e hoje eu prefiro ficar muito mais atrás da cortina, que nem o que você trouxe da ideia. É legal você ter uma ideia, mas eu não vou executar essa ideia sozinho. Eu vou levar um tempo entendendo e tal, só que quem vai desenvolver isso não sou eu. Eu não quero glamour nem palmas por uma iniciativa que deu certo porque eu só fiz um papel ali de tentar ajudar conduzir para a aquilo que faria mais sentido a gente desprender o nosso esforço naquele momento. 

Szuster: Existe uma supervalorização de ideia. Eu falo assim, é curioso. Porque, primeiro, o que você expressou aí é tipo o design thinking em ação. Você vai dar um passo para trás, vai enxergar o problema de outros ângulos e vai começar a entender melhor o contexto. Então, ou seja, primeiro, a ideia tem que ser para resolver algum problema e às vezes só de você tentar reenquadrar o problema até muda a ideia ou muda a concepção. E aí, mesmo a ideia sendo válida, existe uma supervalorização na nossa cultura, talvez seja o ponto de cultura ocidental. Sempre brinco que tem esses filmes americanos em que o cara tem uma ideia. Assim entre a ideia e execução tem uma interação enorme, entre o time ali para ir refinando aquilo para ir mudando aquilo, etc. Você está longe ainda. Eu falo assim, um time ágil é muito mais execução o tempo todo, o feedback e realimentação do que propriamente ideias geniais, porque a ideia ainda é algo muito longe da prática. Ela é um insight que depois vai ser enriquecido pela visão de outros, outros e outros, e no final, alguém pode até falar que ele foi o dono daquela ideia, mas até isso pode ser discutível. Porque você vai todo mundo interagindo junto. Mas aí vem o ponto que você disse. A vaidade é muito grande, principalmente em culturas onde a pessoa tem que ter uma posição elevada e tem que galgar certa escada ali que ela tem que ser o dono daquela ideia, porque senão ela não consegue se valorizar. É muito valorizado o indivíduo e não o time. E aí o que eu te pergunto na sua experiência, você tem alguma história interessante para contar de onde você viu isso acontecendo, Edu? Porque, só um outro comentário, como você disse, os times se auto-organizam quando existe uma regra, cada time vai se auto-organizar. Mas você já passou já viu algum time disfuncional desse que você via que o PO era um super-herói, a pessoa de produto era um super-herói e as coisas não aconteciam?  Edu: Eu vou só pegando um gancho com a primeira parte do seu comentário que esse negócio do design thinking do enquadramento do problema. E é mais um dos pontos que eu até gosto de falar bastante que nem sempre a gente vai conseguir seguir 100% daquilo que a gente aprendeu na linha teórica. Então, se você já tem clareza que aquilo lá é um problema, eu acho que você não precisa investir o tempo em fazer discovery para tudo. Tem coisa que você já sabe que é um problema. Então, você vai fazer um discovery para descobrir se aquele problema que você já sabe que é um problema é um problema? Você vai gastar tempo.  Szuster: É falta de pragmatismo.  Rafael: É. E aí você vai ficar, dando volta, dando volta, dando volta. Então também é importante a gente ter nesse ponto de vista. Você falou dos times se auto-organizarem. Isso é ótimo. Eu vou dar um exemplo. Hoje, por exemplo, dentro do meu contexto, o time que eu atuo não precisa de mim. Ele consegue fazer o que ele precisa fazer. Ele consegue fazer as perguntas hoje que eles precisam fazer. Eles sabem como que o nosso plano tático se conecta com a estratégia de negócio que foi desenhada para a a gente atingir os objetivos da empresa,. Eles sabem como é isso, então, o meu papel ali não é virar e falar assim o que o que o time precisa fazer e eu, Rafael, eu fico extremamente feliz e confortável de hoje estar em um time assim. Eu já passei por experiências em que, isso é até estranho de falar, mas eu trabalhei com designer que ele virava e falava assim: “Rafa, você parece babá do time comercial” ou “parece babá do time tal”, porque as pessoas acabavam protagonizando um papel de querer ajudar muito o tempo todo e, sem querer, não procuravam às vezes o time, uma pessoa do time. Viravam e procuravam o Rafael, o Rafa para tentar resolver um problema que às vezes qualquer outra pessoa poderia resolver. E aí, o que acontece? Eu crio dependência. Eu crio um gargalo. E, por exemplo, se eu não estiver lá? Se eu não estiver presente? Como é que aquilo ali vai ser resolvido? Vai parar? Não vai funcionar? O problema não vai ser resolvido? Então eu não tenho problema nenhum de falar isso. Eu sou um exemplo que aprendeu muito com os erros que eu cometi fazendo o produto. Aprendi muito com os erros que outras pessoas cometeram fazendo o produto. Porque eu converso muito com as pessoas que estão nessa área nesse mercado. E eu não tenho problema nenhum também de expor. Eu acredito muito em você ficar confortável de expor sua vulnerabilidade. E eu tenho várias, e desde que eu comecei nessa área eu sempre tive pessoas que eu tinha um nível de confiança muito grande para expor. Então hoje para o meu time, quando o meu time me faz uma pergunta, e eu não sei eu viro e falo assim: “Gente, não sei. Alguém pode me ajudar a chegar nesse resultado, nessa resposta, ou pelo menos me ensinar como que eu poderia fazer isso? E antes de eu chegar no time e fazer isso, as experiências passadas que eu tinha ela falava assim: “Não, pode deixar que eu vou resolver. Deixa comigo que eu vou resolver. Deixa comigo que eu vou resolver”. Aí tinha milhares de e-mails, um monte de mensagem no canal lá no aplicativo no software de mensagem que a gente usava. E, às vezes, eu não tinha resposta, mas não dividi isso com o time, então o time poderia ter a resposta. Aí eu ficava eu sendo a ponte de ir no time perguntar para o time, ir para a pessoa lá e responder. Às vezes, era só ir perguntar para qualquer pessoa do time, seria muito mais rápido de resolver. Então acabei blindando, muitas vezes, um dos times de desenvolvimento com que eu trabalhei. Então eu tenho os dois exemplos. O exemplo da pessoa de produto que ficou ali assumiu um protagonismo que virou um gargalo, e hoje eu prefiro ficar muito mais atrás da cortina, que nem o que você trouxe da ideia. É legal você ter uma ideia, mas eu não vou executar essa ideia sozinho. Eu vou levar um tempo entendendo e tal, só que quem vai desenvolver isso não sou eu. Eu não quero glamour nem palmas por uma iniciativa que deu certo porque eu só fiz um papel ali de tentar ajudar conduzir para a aquilo que faria mais sentido a gente desprender o nosso esforço naquele momento. 

Descrição

Este conteúdo é um corte do nosso episódio: “#117 - Pessoas de Produtos não são super-heróis”. 

Nele, Rafael Chedid Andretto, Product Manager na OLX Brasil fala sobre a importância do líder incentivar que os integrantes do time também tragam ideias inovadoras para que as discussões de ideias e próximos passos se tornem mais ricas. Quer entender como fazer isso na prática? Dá o play! 

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