Luís: Fala, galera. Estamos começando mais um episódio dos Agilistas na
nossa série de episódios especiais sobre o Prêmio Agilistas, a premiação que
a gente faz aqui dentro da DTI para reconhecer os squads que mais tiveram
destaque no último ano, e estamos chegando no nosso terceiro episódio
que foi inspirado na categoria Escalando o Ágil, e estou com convidados
especiais hoje também, vou abrir espaço para que eles se apresentem. E aí,
rapaziada, tudo bem?
Gabriel: E aí, Luís? Boa tarde, tudo bem? Eu sou o Gabriel, sou TM aqui da
Tribo Bode – melhor nome de tribo da DTI. Estou aqui na DTI já faz uns três
anos quase, e estou atuando junto do CCOE como um agile code, agile
master em todos os times da nossa estrutura.
Pedro: E aí, galera? Bom dia, boa tarde, boa noite, como diria o (Chuster)
. Meu nome é Pedro, eu também sou do time do CCOE, atuo
como team lead de um dos squads, e estou na DTI também já tem quase
três anos, é isso aí.
Patrick: Oi, gente, boa tarde. Eu sou o Patrick, sou (inint) de
soluções aqui no CCOE, e trabalho muito com o planejamento das
arquiteturas e como trazer os produtos da RHI Magnesita para dentro da
(inint) , para dentro da cloud da melhor forma possível.
Luís: Beleza, pessoal. Eu queria pedir para que vocês trouxessem, para o
pessoal de casa, um pouco de contexto sobre o projeto de vocês. Há quanto
tempo vocês atuam com o cliente? Vocês disseram que trabalham com o
time da RHI Magnesita, eu queria que vocês trouxessem um pouco do
desafio macro. Atualmente, qual é o modelo de negócio da RHI? Como
vocês têm trabalhado com os squads ágeis dentro do cliente? Como tem
sido essa relação entre vocês?
Gabriel: A nossa atuação dentro da RHI começou no fim de 2019, com as
nossas primeiras alocações dentro do time do CCOE, a construção do CCOE
dentro da RHI começou junto do programa chamado (BEYOND) ,
que eles fizeram em parceria com a Microsoft mais ou menos nessa mesma
época. O objetivo da RHI era justamente conseguir realizar essa
transformação digital nesse mundo caótico que a gente vive, especialmente
pós-pandemia, e eles começaram essa visão junto da Microsoft nessa
parceria chamada (BEYOND) . Um dos pilares dessa parceria é
justamente levar toda a estrutura e todos os benefícios de uma
estruturação em cloud para os diversos produtos que a RHI tem em seu
catálogo. Então, hoje, a RHI Magnesita não é só uma indústria que fabrica
os tijolos refratários. Junto dos tijolos, ela também oferece aos seus
próprios clientes um conjunto imenso de serviços e de produtos digitais
para otimizar desde a fabricação, do uso dos tijolos no processo produtivo
dos seus clientes, até gestão de estoque, rastreamento das entregas e
parâmetros de operação entre as máquinas dos clientes. Então, devido a
esse contexto de ser também uma prestadora de serviços digitais, a RHI
tem, nesses últimos anos, tido um drive muito forte para o mundo ágil e a
transformação digital, e foi daí que surgiu essa parceria com a Microsoft no
programa (BEYOND) . O CCOE, dentro do processo de
transformação digital da RHI Magnesita, é o departamento – a analogia que
eu uso – de arquitetura corporativa em cloud, então ele está responsável
por receber todos os produtos da RHI – sejam eles novos ou legados – e
conseguir embarcar no ambiente cloud que já esteja estruturado com as
boas práticas da tecnologia EJA, como também todos os controles de
segurança e de entrega que vem deste framework junto da Microsoft.
Luís: Gabriel, surgiu uma dúvida, você me falou sobre a estrutura do squad.
Quando vocês iniciaram o processo com a RHI Magnesita, vocês começaram
já com uma estrutura grande que mobilizou muitos times, ou vocês
começaram pequeno? Porque quando a gente fala sobre essa
escalabilidade do ágil, a gente começa… um dos princípios da metodologia
aplicada na DTI é a gente começar com o squad, que vai ter entregas
constantes de valor, que vai conseguir entender do negócio, e esse
processo de escalabilidade vem com o tempo, a partir do tempo que a
gente ganha maturidade, que a gente ganha tração, a gente consegue
entender e emergir dentro dos processos da organização. Eu queria que
você me contasse como foi esse início. Vocês mobilizaram primeiro um
squad menor para depois ter essa visão de crescimento, ou vocês já
começaram numa estrutura mais robusta?
Gabriel: Apesar do CCOE ter surgido já dentro de uma estrutura visando o
ágil em escala e visando um processo de transformação digital, ele ainda
começou relativamente pequeno. Então, ele era composto por duas
pessoas só da nossa equipe junto também de algumas pessoas da RHI
Magnesita e da Microsoft. Nesse início, o CCOE ainda estava sendo
construído. Ele foi um baseado em um framework já consolidado da
Microsoft nessa parceria com a RHI, mas ele ainda estava na sua concepção,
estava um pouco embrionário. Então, os primeiros trabalhos, lá naquela
época – isso foi mais ou menos em outubro de 2020 – foram justamente
para levantar toda a fundação do CCOE. Ele começou com, basicamente,
com dois times, na verdade, e duas vertentes:asvertentesdesegurançae
de modern service management começaram junto com os dois times de
core-infra e de arquitetura de soluções. A nossa atuação foi basicamente
no time de core-infra, que era o time responsável pelo início da construção
da plataforma do CCOE no ambiente na nuvem da RHI, e também dos
primeiros recursos compartilhados e dos primeiros componentes
disponibilizados. Começamos com duas pessoas somente da equipe da DTI
– o time devia ter, naquela época, por volta de umas dez pessoas no total –
e hoje, a gente chegou a um patamar de ter umas 30 pessoas em toda a
extensão do CCOE, sendo, dessas 30, praticamente metade, por volta de 15
pessoas, da nossa equipe da DTI. Durante esse intervalo inteiro, a gente
passou por diferentes construções de times, diferentes estruturações dos
times dentro do CCOE.
Luís: Essa era exatamente a minha próxima pergunta: como a organização
dos times evoluiu para garantir essa sincronia e o alinhamento com a
geração de valor? Porque eu imagino que uma operação de duas pessoas é
uma operação 100% controlada, em que a gente consegue ter um
alinhamento, uma comunicação efetiva, mas quando a gente passa de duas
para 30 pessoas – e tendo que gerar cada vez mais valor – eu imagino que
vocês tiveram grandes desafios. Você quer comentar um pouco sobre essa
evolução dos times?
Gabriel: Nesse início que a gente contava com somente dois times
executores dentro do CCOE, nos quais a gente tinha por volta de dez
pessoas, sendo duas da nossa equipe da DTI. O propósito desses times era
justamente iniciar a construção do CCOE, fazer toda a fundação, todo o
groundwork do CCOE que era necessário para a gente conseguir subir essa
estrutura completa. Ao longo desse caminho, a gente foi conseguindo
evoluir a estrutura do CCOE e a estrutura de cada um desses times. Então,
o que iniciou, por exemplo, com o time de core-infra, foi, ao longo do
tempo, sendo dividido em um time de components e um time de
plataforma, porque cada vez mais a gente via a necessidade de ter pessoas
dedicadas ao valor de cada um daqueles propósitos daqueles times. Então,
o time de components se dedicou a produzir os componentes reutilizáveis
na EJA, dentro de todos os padrões de (NSM) e segurança, para
facilitar a vida dos times de produtos, e o time de plataforma – mais um time
que saiu do time de core-infra – ficou dedicado exclusivamente a cuidar…
foi responsável por cuidar e promover a evolução da plataforma do CCOE,
dos recursos compartilhados do CCOE, e dos serviços disponíveis dentro do
ambiente do CCOE. Uma outra reestruturação que a gente teve ao longo
desse tempo também envolveu o outro time central do CCOE, que é o time
da arquitetura de soluções. Esse time começou com algumas poucas
pessoas dentro da RHI Magnesita, e ao longo do tempo, a gente conseguiu
alocar algumas pessoas nossas em papeis centrais também. Então, o
próprio exemplo do Patrick e do Pedro Alves, que estão aqui conosco. Uma
coisa que a gente percebeu ao longo da evolução desse time era que a
gente também precisava de uma capacidade dedicada para cada uma das
entregas de valor que a gente tinha dentro desse time. A gente não só tinha
os arquitetos responsáveis pelo desenho e planejamento das soluções dos
produtos digitais da RHI, mas também a gente fazia uma capacitação e uma
entrega de pacotes iniciais de pipelines dentro do ambiente que a gente
dispunha para os times de produto. Então, para a gente conseguir otimizar
um pouco a entrega de cada um desses pilares, a gente também dividiu esse
time que hoje é o atual time de soluções, e num time que a gente ainda está
construindo, que é o time de SRE, de site reliability engineering, que o Pedro
é o líder desse time.
Pedro: Só comentando dessa questão da divisão dos times, é importante
comentar que, principalmente quando a gente começa a escalar a
quantidade de pessoas, escalar a quantidade de clientes internos que a
gente começa a atender, asresponsabilidadescomeçamaacumular
também dentro do time, e fica importante a gente começar a criar um
pouco mais de especialização dentro dos times. Então, definir quais são as
responsabilidades dos times e redistribuir o jogo para a gente conseguir,
cada um, atender melhor e conseguir entregar mais valor em cada uma das
vertentes. Então, a gente tem muitos caminhos para seguir, então a gente
não pode pegar um time grandão e tentar fazer ele ir por dez caminhos
diferentes. Então, no caso que a gente fez, a gente tinha várias
possibilidades e vários caminhos para seguir, várias coisas para atender e
demandas de valor para entregar, a gente foi separando os times para
conseguir uma determinada demanda da melhor forma possível. Então,
especializar um pouco aspessoasparaagenteconseguiratenderas
demandas melhor.
Luís: Eu ia te perguntar, Pedro, sobre essa sofisticação na operação, e a
gente entende que a operação vai se sofisticando, a gente consegue colocar
papeis mais estratégicos, investir mais nas pessoas. Eu queria que você me
desse um exemplo, caso você tenha, sobre alguma mudança nesse sentido.
Foram criados novos papeis, foram criadas novas posições? E quem
trabalhava para o desenvolvimento das pessoas para que elas
conseguissem acompanhar o crescimento do time?
Pedro: Beleza. Na verdade, o time do SRE é um exemplo dessa
especialização e criação de funções novas. Quando a gente estava atuando
antes com o CCOE – um pouco antes desse momento – a gente tinha um
problema recorrente, que era a questão que os arquitetos estavam
gastando muito tempo executando coisas mais hands-on, mais manuais
para os times de produto. Então, a ideia era que os arquitetos ajudassem
na construção da parte arquitetural da cloud, então ajudar os times a definir
uma estruturação e utilização de recursos da cloud para atender a demanda
do produto que chegava para eles. Mas esse processo de repasse da parte
teórica para a construção da infraestrutura estava muito devagar por causa
de problemas que o time de produtos não estava conseguindo executar
com tanta facilidade, a construção dessa infraestrutura. Então, os
arquitetos tinham que ajudar bastante e, por causa disso, os outros
projetos ficavam mais para trás, e atrasando em escala. E com isso, foi
pensado… o head do CCOE, que é o José Roberto, identificou essa falha,
conversou com a gente da DTI e eu, junto com um outro colega – o Pedro
Pereira – a gente chegou para atacar justamente nesse ponto: para fechar
esse gap, tanto de conhecimento quanto de execução, dos times de
produto com o CCOE. Então, foi identificada uma falha, uma necessidade, e
foi criado um time junto com a DTI para atacar justamente essa falha. Na
época, essa era a função exclusiva: fechar esse gap; mas a função também
foi evoluindo. Então, atualmente, além de ajudar os times de produto com
esses processos mais manuais, a gente também é um pouco responsável
por promover agilidade e princípios da área de (devops) . Então,
a gente ajuda no processo de inspeção dos times, ajuda no processo de
adaptabilidade, para os próprios times conseguirem evoluir esse processo
de gestão da infraestrutura e rodar a agilidade um pouco mais fácil.
Luís: Então, acaba que a gente, além de desenvolver DTI, também atua de
uma forma consultiva em relação à tomada de decisões e aos processos que
estão relacionados ao produto, certo?
Pedro: Mais ou menos, porque a ideia é que os times de produto já
cheguem com a solução deles. Então, como a gente trabalha mais na parte
de arquitetura de clouds, a gente está mais na parte de infraestrutura.
Então, a solução em si, em teoria, já está relativamente pronta. A nossa
ideia é ajudar o time de produto a pegar essa solução, embarcar ela dentro
da nuvem, para que ela possa colher os benefícios de uma nuvem bem
estruturada. Então, a questão de segurança, disponibilidade, escalabilidade
e tudo mais. Então, a gente ajuda os times de produto a fazer a gestão desse
produto, a melhorar alguns princípios ágeis e de (devops) , para
melhorar a vida deles também. Então, questão de princípios mesmo de
backup, de recuperação de desastres e tudo mais, a gente ajuda nesses
processos para eles poderem evoluir nessas áreas também.
Luís: E o cliente conhece as metodologias ágeis? Ele consegue dar abertura
para implantação dessas metodologias, participa também das discussões?
Como é essa relação DTI e RHI nesse sentido?
Gabriel: Toda a construção do CCOE, que começou no programa (BEYOND)
da RHI Magnesita, foi fundado sobre princípios ágeis, mas a
atuação em si dos times dentro de cada princípio – e até um pouco da
compreensão dos princípios pelas pessoas – ainda era um pouco deficitário.
Então, o que a gente tenta muito na nossa atuação é levar a ideia de
princípios sobre a forma. Então, ao invés de focar em alguma estrutura de
algum rito que talvez não esteja atendendo, o que a gente fez quando a
gente trouxe a nossa atuação sobre o agilismo dentro do CCOE foi
justamente pensar qual o propósito de cada um dos nossos ritos, qual o
propósito dos nossos times e como a gente pode melhor organizar a nossa
estrutura e organizar a nossa operação para atingir esses objetivos. Então,
uma coisa que a gente fez muito recentemente foi justamente, pensando
no propósito do time do SRE e como a gente queria levar o valor e agilizar
alguns processos para os times de produto, a gente precisava estar num
ambiente mais maleável, estar num ambiente cujas prioridades poderiam
mudar e a gente conseguiria reagir rápido a isso. Dentro da estrutura
tradicional que os times do CCOE seguiam, seria difícil implementar um
(scrum) de três semanas num ambiente em que, amanhã, a
gente tem um problema novo, a gente tem uma dificuldade nova, e a gente
precisa entender tudo de imediato e conseguir reagir o mais rápido
possível. Então, o próprio time do SRE, para dar conta de atender os times
de produto de uma maneira otimizada e muito mais simplificada, o que a
gente fez foi, ao invés de adotar um (scrum) de três semanas,
padrão, que estava sendo usado, a gente teve a liberdade de levar uma
nova estrutura de (inint) para dentro deste time, com certos ritos
a mais para também não perder a veia dos nossos pilares de inspeção, de
transparência e melhoria contínua. Então, apesar de ser um time que segue
(inint) , a gente também tem alguns ritos pontuais – semanais ou
até de um intervalo de três semanas – para a gente fazer uma retrospectiva
com as pessoas do time, e também para a gente conseguir se planejar e
refinar o que precisa ser refinado de imediato. Então, semanalmente, a
gente tem esse rito de planejamento em que a gente consegue se organizar
melhor para atender asdemandasdessetime. Umamudançaqueagente
também fez, com a saída da Microsoft, e tendo mais liberdades, estando
em posições de maior liderança e tendo mais liberdade e autonomia para
tomada de decisões dentro dos modelos de cada time, a gente também
promoveu mudanças em como a gente seguia, por exemplo, algum rito ou
alguma operação dentro de um time específico. Então, no time de
plataforma, por exemplo, começou dentro de uma estrutura adotada pela
Microsoft, com uma certa rigidez sobre o planejamento das atividades. O
que a gente fez recentemente foi justamente abrir um pouquinho mais
dessa estrutura, então é uma área mais adequada ao processo daquele
time, porque o time de plataforma, as demandas que chegam para ele, não
chegam demandas que são mais prescritivas ou demandas que aspessoas
já têm uma experiência prévia ou um plano de ataque. São demandas que,
muitas vezes, a gente precisa de um tempo para entender exatamente
como lidar com elas e saber o melhor caminho para resolvê-las. Então, o
que a gente fez foi mudar a maneira como a gente planeja essas atividades,
a gente planeja essas demandas, e como a gente se organiza em relação a
elas. Então, a gente saiu de uma estrutura de estimativa em horas, de um
refinamento muito mais guiado pelo ponto, e sim pelo entendimento
daquela história.
Luís: É bem enriquecedor isso também, Gabriel, a gente conseguir entender
cada uma dessas particularidades e ver que todas elas conseguem gerar
valor, cada uma com o seu ponto de atenção ou cada uma com a sua forma
de ser executada. Atualmente, eu trabalho num time de produtos também
– são dois squads – e a gente consegue ver isso: o que funciona muito bem
para um time não necessariamente vai funcionar para o outro, e quando a
gente fala dessa escalabilidade, é sobre isso, sobre essa adaptação pelo
contexto. Acho que isso é um dos pilares que faz com que o ágil em escala
seja efetivo.
Gabriel: Exato. Uma coisa que a gente pega ao longo da nossa atuação como
(inint) master, uma coisa que a gente vê muito são pessoas que
usam o (scrum) de maneira prescritiva, que usam o ágil de uma
maneira prescritiva. O maior propósito das metodologias ágeis é
justamente a gente ser capaz de ser adaptável, e quando a gente está
seguindo uma regra by the book, seguindo uma regra à risca, a gente não
está se adaptando, a gente está só seguindo uma regra. Então, o que a
gente tenta levar sempre é entender cada um dos contextos, entender o
propósito dos guias que a gente quer seguir para conseguir adaptar eles ao
nosso contexto. Isso foi uma coisa que a gente fez recentemente muito e
que a gente tenta fazer o tempo todo. Então, à medida que os novos times
vão surgindo, que novas estruturas vão surgindo, a gente tenta otimizar o
nosso trabalho para algum objetivo particular, a gente precisa entender o
porquê daquela estrutura, como a gente pode entregar o maior valor, e
com esses insumos, a gente define melhor a nossa operação para atender
eles, e não simplesmente seguir um guia que já estava pré-estabelecido por
alguém que nem sabe o que a gente faz. Acho que esse é um ponto muito
importante da nossa atuação recente. Um desses exemplos também foi
dentro da nossa estrutura compartilhada, dentro do CCOE. A gente tem um
rito com todos os líderes dos times do CCOE, no qual a gente pode discutir
um pouco mais os propósitos das atividades e quais são asprioridadesde
cada time naquela semana. Só que o propósito da gente ter esse
alinhamento entre os POs deveria ser para a gente coordenar o nosso
esforço entre diferentes times para atingir o objetivo comum do CCOE
como um todo, e o que estava acontecendo era muito mais o contrário: o
CCOE como um todo participava de uma reunião que era basicamente ouvir
o backlog de cada um dos times sem ter uma coordenação centralizada para
atingir um objetivo em comum. Então, uma das coisas que a gente fez foi,
primeiro: “vamos otimizar essa reunião, vamos realmente convocar as
lideranças dos times e deixar essas lideranças responsáveis por gerenciar o
que surgir da reunião com seus times, e vamos focar, primeiramente, nos
objetivos do CCOE, no que a gente está precisando focar, em qual é a nossa
maior entrega de valor nesse momento, e como isso vai afetar os nossos
times e não o contrário.
Pedro: Acho legal a gente comentar também que, como a gente é um
centro… como o CCOE é uma sigla para cloud central of excellence, a gente
é um centro de excelência em relação à utilização de operação voltada para
a agilidade também, a gente acaba gerando precedência para muitas coisas
que acabam transbordando para outros times dentro da organização.
Então, nossos padrões de forma de utilização de clouds, forma de utilização
dos times também acaba gerando precedência para outros times se
espelharem e melhorarem a operação além dos ritos que a gente tem junto
dos times de produto para fazer essa inspeção e melhoria da operação deles
também.
Luís: Bem interessante, pessoal. Eu queria puxar um outro papo que tem a
ver com o Prêmio Agilistas também, e vou dar o mérito para vocês, para o
time do CCOE: eu participei da banca avaliadora, e o assunto, no geral, foi
o pitch que vocês preparam para concorrer ao prêmio. E dando um
contexto para o pessoal que está ouvindo a gente, o CCOE tem um assunto
que é complexo, em um negócio que tem também muitas particularidades,
e a galera chegou no pitch com uma apresentação e condensando todas
essas informações em três minutos, de uma forma super criativa e que foi
elogiada por toda a banca avaliadora. Eu queria que vocês comentassem
um pouco dessa questão aplicada ao prêmio. Como vocês se organizaram?
“Pessoal, a gente tem um assunto bem extenso, a gente precisa condensar
tudo isso em três minutos”. Como foi esse processo de participação no
pitch? Porque foi decisivo para que vocês ganhassem o prêmio, e queria
que vocês comentassem, porque acho que faz parte do nosso trabalho
também saber comunicar o valor que a gente gera, e quando a gente pega
isso com um time de 30 pessoas, como estrutura robusta, e a gente
condensa isso num pitch de três minutos, é realmente algo que merece ser
destacado, e eu queria que vocês comentassem sobre isso.
Gabriel: Primeiro, obrigado pelos elogios. Acho que o momento do pitch do
Prêmio Agilistas foi um destaque especial – às vezes, na nossa rotina, não
tem algo parecido, então foi um momento muito especial, a gente
conseguiu construir algo muito legal mesmo.
Luís: É um exercício de criatividade que, às vezes, a gente, pela rotina, acaba
não fazendo, e traz bons resultados.
Gabriel: Exato. Acho que a primeira coisa que… eu participei ativamente da
construção do pitch – obviamente, não faço nada sozinho, tenho muitas
pessoas que me ajudam – inicialmente, o primeiro direcionamento que eu
tive para começar a escrita do pitch foi justamente algo que a gente já
comentou aqui: pensando nos propósitos e como a gente pode adaptar.
Então, dentro da chamada do Prêmio Agilistas, a gente tinha ali alguns
indicadores, algumas perguntas que seriam interessantes serem
respondidas, perguntas que justamente resumiam o que é o ágil em escala
e como ele é implementado no nosso contexto. Então, procurei entender
exatamente quais eram os pilares que precisariam ser apresentados dentro
da explicação do nosso contexto, entender como apresentar toda essa
nossa estrutura de uma maneira concisa e que seja compreensível por
todos que estão ouvindo, porque não necessariamente aspessoasdabanca
seriam pessoas com um conhecimento técnico com uma proximidade da
nossa equipe, e também, de certa maneira, apresentar isso tudo em uma
forma que seja criativa e que engaje as pessoas a continuarem ouvindo.
Então, criar um certo storytelling. Então, justamente pelo prêmio ser o
Escalando o Ágil, a gente começou o pitch contando o início do CCOE, como
ele se formou desde o programa de transformação digital da RHI Magnesita
até o momento que a gente se encontra hoje. Então, lá atrás, com um time
de poucas pessoas – de umas 10, 12 pessoas, sendo dois colaboradores da
DTI – até o momento de hoje, que temos 25, 30 pessoas no time de CCOE,
por volta da metade dessas pessoas sendo da DTI, e já desbravando muito
mais do que só assuntos técnicos, então a gente está tentando adaptar –
como a gente sempre faz – modelos de visão de produto para um time que
é basicamente técnico e infra estrutural, a gente está tentando pilares de
comunicação para o time do CCOE e como a gente pode se aproximar mais
do time de produto para ter uma relação melhor com eles e conseguir
capacitar eles melhor para eles mesmos ponderarem o próprio ambiente e
conseguirem, por si só, otimizar a entrega de valor que eles se propõem; e
a construção do pitch teve um apoio também de algumas pessoas, então a
gente ensaiou bastante, ficamos tentando bater a marca dos três minutos,
porque é uma história longa, é uma história de altos e baixos que a gente
quer contar; e ao mesmo tempo, que nem eu falei, tentando fazer ela ser
mais engajante, até um pouco mais lúdica também, então contando
algumas piadinhas, falando um pouquinho do nosso contexto de uma
maneira mais engraçada. Foi difícil, não foi fácil, precisamos de ensaio –
reescrevi o texto do pitch umas 100 vezes com a ajuda do pessoal, mas foi
algo muito interessante, e um momento muito legal também participar do
pitch, participar da banca de avaliação. Confesso que estava ansioso, mas
foi muito gratificante no fim, e é algo que a gente também… de certa
maneira, é um investimento nosso, que a gente conseguiu mostrar o valor
do nosso trabalho com esse pitch e fomos reconhecidos por isso, e o Prêmio
Agilistas também vai trazer um mérito gigante para o nosso time, para a
nossa atuação, e até espero, dentro do nosso cliente também. Já até
usamos o argumento de vencedores do Prêmio Agilistas para trazer pessoas
novas para a equipe. É algo que tenho certeza que vai se mostrar bastante
frutífero para a gente.
Luís: Com certeza, o valor fica evidente. Na sua fala, eu acho marcante essa
questão de conseguir conversar com quem não é da área técnica. Quando
vocês pegam um assunto que é denso, conseguem trazer através de
comunicação e outras ferramentas uma linguagem acessível, aí você
consegue falar com o cara de negócios, consegue falar com o time de
design, consegue falar com o time de produtos, e todas as pessoas que,
ainda que não estejam diretamente ligadas ao processo, ao projeto,
consigam ter essa visão clara do valor que vocês estão gerando. É para isso
que a gente trabalha, para gerar valor e para que esse valor contribua com
o resultado da organização. Acho importante esse exercício não só para o
Prêmio Agilistas, mas para todos os squads que já passaram por aqui – eu
convido a essa reflexão. A gente está conseguindo mostrar o valor para o
negócio? Se a gente consegue explicar isso em três minutos, aí é digno de
prêmio e de todo o mérito que vocês já experimentaram aí no Prêmio
Agilistas. Pessoal, estamos chegando ao fim da nossa gravação. Queria abrir
o espaço para possíveis agradecimentos, se vocês quiserem deixar uma
mensagem final. Queria agradecer a participação de vocês e a
disponibilidade para gravar com a gente, e sucesso, que venham outros
prêmios, que venham novas premiações em outras categorias também,
com um time, com certeza, muito promissor e que tem um nível de
maturidade muito grande também. É isso.
Gabriel: Queria agradecer a participação aqui, a oportunidade e o espaço
de apresentar um pouquinho de como foi o nosso trabalho no CCOE, tanto
nas atividades do dia a dia, do time, na organização dos times, como
também no Prêmio Agilistas; agradecer também a todo mundo que
participou com a gente agora – o Pedro, o Patrick – e o pessoal também que
contribuiu para caramba na escrita no pitch e no treinamento para a
apresentação em si. Então, mandar um salve especial para a Laura.
Pedro: Do meu lado, agradecer também pela oportunidade da gente falar
do nosso projeto. A gente participa ativamente do projeto, trabalha com
ele, passa por momentos de felicidade e tristeza com o projeto, então ter o
reconhecimento de que é um projeto legal, que é um projeto referência
que pode inspirar outros projetos é gratificante, e agradecer ao time por
tudo. E vamos que vamos, que venham mais anos de projeto, mais
achievements, mais resultados e mais prêmios, se tudo der certo.
Gabriel: Complementando: sem a atuação das pessoas incríveis que a gente
teve no nosso entorno, não teria nada para ser apresentado. Então, acho
que, primeiramente, que nem o Pedro comentou, agradecer todo mundo
que passou pelo CCOE no passado e que ainda está presente. O trabalho
dessas pessoas que deu insumo para qualquer pitch e qualquer prêmio.
Então, o prêmio é de todo mundo, de todo o time do CCOE.
Patrick: Meus agradecimentos são para todos do time do CCOE, que gera
um valor absurdo para o cliente, porque toda essa confiança de poder nos
planejar, eles confiam no nosso planejamento de negócio e no nosso
planejamento de arquitetura; eles confiam que a DTI é capaz de fazer
alterações na forma com que eles trabalham, como que eles trabalham.
Você confiar, numa empresa, o seu negócio, não é fácil, e eles confiam
muito no nosso trabalho devido a todas aquelas pessoas que entregaram
valor, que entregaram um bom trabalho. Então, meu agradecimento vai a
todas essas pessoas. Meu muito obrigado.
Luís: É isso aí, galera. Estamos aqui finalizando mais um episódio dos
agilistas, da nossa série especial do Prêmio Agilistas. Temos mais um
episódio, então se você ainda não assistiu os primeiros, fique ligado, e a
gente libera os próximos daqui a pouco. Então, é isso. Muito obrigado e até
a próxima. Valeu.
