Vanessa: A crise, a gente pode pensar como o risco manifestado. Então, às
vezes a gente fala muito de gerenciamento de crise, mas a gente deveria
falar mais de gerenciamento de risco, porque toda organização, todo
sujeito, sempre tem algum risco. E aí que entra essa escala que você está
falando, sabe, Marcelo? Porque assim, o que é o risco? O risco é uma
combinação de impacto e probabilidade.
Marcelo: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio
dos Agilistas. Mais uma vez aqui com Vinição. Tudo bom, Vinição?
Vinícius: E aí, pessoal, tudo bem? Vamos lá.
Marcelo: Hoje nós estamos aqui com um tema bastante interessante, um
tema recorrente dos Agilistas, que fala muito sobre a era digital, é como
que as empresas além de enfrentarem uma competitividade enorme, elas
têm que cada vez mais ser customer centric. E como isso tudo acontece
por causa de forças digitais, que dão muita força para o consumidor,
fazem com que todo mundo esteja conectado. E se a gente pensar bem,
nesse contexto, uma empresa que enfrente uma crise, além de ela
obviamente ter que resolver a crise em si, independentemente de
qualquer fator externo, essa crise, ela pode se alastrar de uma forma
descontrolada, de uma forma avassaladora, por esse mundo
extremamente conectado. E essa crise, nós vamos falar com pessoas
especialistas que eu já vou apresentar aqui, ela pode ser de várias
naturezas. Hoje a gente fala muito sobre segurança, pode ser uma crise de
algum posicionamento ruim da empresa, pode ser, enfim, nós vamos
discutir isso tudo. Tem inúmeras fontes de crise, e passa, como o impacto
pode ser muito grande, hoje tudo tem uma repercussão enorme, tudo o
que uma empresa faz, tudo o que uma marca faz, tem uma repercussão
muito grande. Essa gestão de crise nesse contexto se torna uma coisa
vital. E aí nós temos hoje duas convidadas, eu vou pedir para elas se
apresentarem. Queria primeiro pedir para a Érika Pessoa se apresentar.
Tudo bem, Érika? Obrigado por aceitar nosso convite.
Érika: E aí, Marcelo? Estou muito feliz de estar aqui. Vinícius, obrigada.
Vanessa. Muito bom. Eu sou relações públicas de formação, mas sou
apaixonada por gente. Ganhei um tempo atrás de desativadora de
bombas exatamente porque eu gosto muito de resolver problemas, e aí
com essa história da pandemia, ficou mais claro ainda esse mundo das
incertezas que a gente tem vivido. Bom, minha especialização maior é
realmente conseguir enxergar os desafios das empresas e trabalhar essa
crise, transformando sempre que possível em algo positivo tanto para a
instituição quanto também uma solução para o consumidor, para as
pessoas que estão envolvidas nos processos.
Marcelo: Interessante. Então, assim, já vou pedir para a Vanessa se
apresentar, mas é curioso, porque eu já tive, não digo que sejam crises, eu
já tive experiência com marcas, que quando você tem um problema, às
vezes é uma oportunidade para reforçar a imagem dela, quando ela sabe
lidar bem com aquilo. Você sai dali até pensando, é realmente, o quê?
Você compreende que erros acontece, mas percebe que a marca tem a
humildade de reconhecer o erro e de atuar da forma certa. Mas primeiro,
vamos colocar também na conversa, pedir para se apresentar, Vanessa
Veiga. Tudo bem, Vanessa? Obrigado pela presença.
Vanessa: Oi, gente, tudo bem? Boa noite para todo mundo. Obrigada pelo
convite. Érika, é um prazer estar aqui conversando com você, com o
Marcelo, com o Vinícius. Eu sou mestre e doutora em comunicação, e hoje
sou professora da UFMG, no departamento de comunicação social, e aí
professora lá do curso de relações públicas, e eu dou essa disciplina para
os alunos, que é o laboratório de gerenciamento de crise, em que a gente
discute crises de imagem, de reputação, que já aconteceram com
determinadas empresas, marcas, e a gente analisa asestratégiasque
essas empresas tiveram, como também tenta trabalhar com os alunos
essas estratégias que a gente pode pensar quando alguém, quando uma
organização, se depara com o risco manifestado, que é a crise. Vai ser um
prazer conversar sobre isso com vocês.
Marcelo: Bacana. Temos um representante da academia e um
representante do mercado, então vai ser uma conversa bem interessante.
Eu queria começar perguntando para a Érika. Érika, desativador de
bombas, que bombas são essas? Quais tipos de bombas são essas, qual
seria uma definição de uma crise, para a gente poder chamar de crise, e
quais são os tipos de crise com os quais as empresas têm que lidar?
Érika: Bom, Marcelo, na verdade, quando a gente fala de crise, a gente
está falando de todo episódio que acontece para uma instituição, para
uma empresa, e também para pessoas. Hoje a gente tem pessoas que são
como empresas mesmo, conhecidas, e que têm uma reputação. Bom, são
sempre acontecimentos que tiram aquela condição natural de um
negócio. Então quando a gente se depara com o desafio, com algo que é
uma incerteza, que a empresa não estava esperando, isso é uma bomba,
um problema. Tem gente que morre de medo dessa palavra, problema.
Quando você chega, às vezes, lá, está trabalhando e chega para o chefe e
fala: “então, eu estou com um problema para resolver,” o pessoal até
arrepia nas empresas. E na verdade, uma crise institucional pode ser uma
reclamação de um cliente que ficou insatisfeito, uma crise pode ser gerada
por um desastre, como nós vimos aqui a um tempo atrás em Brumadinho,
em Mariana, que é algo realmente que mexe não só com a reputação de
uma empresa, mas com toda uma sociedade. Uma crise pode ser você
viver um cancelamento, nós estamos nessa era também do cancelamento.
Tudo aquilo que sai, para as empresas, e que a gente precisa trabalhar
especialmente a imagem, e recolocar a empresa nos trilhos.
Marcelo: A gente tem até que tomar cuidado para não ser cancelado aqui.
Estou brincando. Queria que a Vanessa complementasse. Você chegou a
falar um pouquinho, como se fosse uma taxonomia, se eu entendi bem, de
possíveis crises. Haveria uma classificação? E assim, quando a gente pensa
em crise, pelo menos do meu ponto de vista mais leigo, crise a gente
associa a algo muito grave, estamos em crise. Então digamos assim, seria
um problema a partir de um certo limiar, que ele viraria uma crise? É isso
mesmo?
Vanessa: É bem por aí, então assim, é bem mesmo o que a Érika falou. A
gente pensa a crise como um rompimento de uma expectativa, e como eu
disse até antes, também, a crise, a gente pode pensar como o risco
manifestado. Então a gente às vezes fala muito do gerenciamento de
crise, mas a gente deveria falar mais de gerenciamento de risco, porque
toda organização, todo sujeito, sempre tem algum risco. E aí que entra
essa escala que você está falando, sabe, Marcelo. Porque assim, o que é o
risco? O risco é uma combinação de impacto e probabilidade, então
situações que podem acontecer, e que vão quebrar essa expectativa, vão
tirar a organização do planejamento dela, vão causar algum prejuízo, uma
falha, só que essas situações, elas têm níveis. Tem tanto o nível de qual é
o impacto que aquela situação pode causar para a organização, e para a
sociedade em geral, e tem também o nível de qual que é a probabilidade
dela acontecer, porque às vezes a gente vai ter uma situação que o
impacto, vamos pegar, por exemplo, o caso que já foi citado aqui da Vale e
Brumadinho, então o impacto foi gigante, foi destruidor, se você pensar
em todas as consequências, mas o risco, talvez, quando eles avaliaram,
era um risco pequeno. Eles acharam que aquela barragem nunca ia
estourar. Então você mede nesse tipo de graduação. E aí, por isso, que às
vezes a gente vai ter situações, às vezes situações internas mesmo dentro
das organizações, nas relações horizontais, às vezes, vocês aí trabalhando
nos times, um código que dá alguma coisa errada, pode parecer às vezes
um problema pequeno, mas ainda assim ele é capaz de gerar uma crise,
porque ele rompe uma expectativa, ele causa esse problema, e você tem
que resolver. E aí, sabe o que aparece para a gente e mostra para a gente?
Que a crise, ela é esse rompimento de expectativa, ela é uma falha que
acontece, então ela é sempre um perigo, mas ela pode ser também uma
oportunidade, porque aí pode ser, às vezes, uma oportunidade para
realinhar, colocar as coisas no eixo, e aí eu acho que é interessante pensar
sobre isso também, sabe?
Marcelo: Só uma coisa que eu fiquei na cabeça aqui, que assim, você usou
a definição da crise como risco manifestado, então se eu tenho uma
gestão de riscos, e a crise seria aqueles riscos manifestados de alto
impacto, porque são os que gerariam crise. Mas, por exemplo, tem
situações, que talvez aqui eu não esteja nem mapeado como risco, e aí
talvez seja uma falha da gestão de risco. Não sei, mas por exemplo, eu
penso na situação da Backer, da cerveja, quando teve aquele problema
com a Backer. Será que aquilo teria acontecido, mapeado como risco, ou
têm crises que vêm do nada? Ou seja, se vem do nada, é muito, talvez…
porque aí a pergunta seria: a gestão de crise começa então antes com um
bom mapeamento de risco, já que a crise é um risco manifestado. É isso?
Vanessa: É isso mesmo. O grande trabalho é mapear essas possibilidades
de risco. E aí vão ter riscos, falhas, que são falhas de vigilância, falhas de
avisos, então que em certa medida você consegue prever essa
probabilidade, mesmo que baixa, e existem essas falhas que de fato são as
falhas orgânicas, normais, que são mais difíceis de serem previstas. Mas
ainda assim, o bom gerenciamento de crise, ele tenta mapear isso tudo, e
aí como é que a gente faz esse mapeamento? A gente tem que conversar
com todos os públicos da organização, então entender muito bem quem
são os públicos, entender as expectativas deles, a gente tem que entender
as rotinas dentro das organizações, porque aí a partir desse mapeamento,
a gente vai conseguir produzir um diagnóstico bom, bem completo, em
que a gente vai identificar essas ameaças, esses pontos fracos, e vai
conseguir depois medir essa probabilidade deles acontecerem, fazendo
também comparação com o contexto que a gente está vivendo, então
comparação com outras empresas do ramo, comparações com o contexto
local, então a gente vai tentar medir essa probabilidade, e ao mesmo
tempo medir esse impacto.
Érika: Você perguntou aí da cervejaria. Na verdade, a cervejaria, ela não
poderia prever o que aconteceu, mas ela poderia, ou deveria, inclusive
acompanhar mais de perto os processos de qualidade. E muitas vezes, no
nosso negócio, a gente começa a crescer muito acelerado, a coisa começa
a ficar meio confusa, e a gente acaba deixando uma ponta solta, e é ali
que às vezes vai acontecer esse momento de crise. De um jeito bem
prático de falar. A Vanessa é muito melhor do que eu para explicar isso,
porque ela explica de um jeito mais acadêmico, não é, professora? Mas
assim, é um pouco isso, de deixar a ponta solta. Agora, é óbvio que, por
exemplo, qual de nós, ou mesmo a inteligência americana, saberia que ia
ter um 11 de setembro? Ou, qual de nós diria, passando aquele réveillon
de 19 para 20, eu passei lá em Jericoacoara, maravilhoso, que em março, a
gente ia entrar para dentro de casa, e ter que viver o distanciamento
social, e até hoje a gente ia estar vivendo ainda essa história da pandemia,
por exemplo? Então são coisas que não dá para prever. Nós não vamos
conseguir prever. Mas tem um autor que é o Nassim Taleb, ele tem um
livro que fala exatamente dessa teoria do cisne negro, assim, eu não sei o
que vai acontecer efetivamente, e nem só de olhar para trás, eu consigo
prever tudo, porque o passado não quer dizer o que vai acontecer no
futuro, mas eu tenho que estar preparado para gerir isso. Esse é que é o
desafio, esse é que é o entendimento que a gente precisa ter.
Marcelo: Só para fechar essa parte, ou seja, existe uma diferença de risco
e incerteza. No risco, você consegue mapear asdiversasprobabilidadese
impactos. As incertezas você não sabe. Então eu diria que fechando um
primeiro bloco, do que você pode fazer antes de uma crise, você pode
fazer uma gestão ativa de riscos, mas isso não será suficiente, porque
ainda existe uma incerteza, existe aquilo que você não sabe, e aí aquilo
que você não sabe, acho que nós vamos falar mais agora, o que você faz
uma vez que o risco acontece, ou que uma incerteza, que você nem
imaginava, acontece. Diz aí, Vinição.
Vinícius: Foi até bom que você fez esse gancho, porque o que eu queria
falar tem muito a ver com o que a Érika colocou, e eu queria ver as
perspectivas suas, tanto acadêmicas quanto de mercado, que aí tem um
gancho muito forte com o agilismo. Porque o agilismo, vou colocar o tema
do podcast, ele já parte do pressuposto que você está num ambiente que
tem muita incerteza, igual o Schuster colocou. Então algumas coisas, você
pode fazer esse mapeamento, fez a diferenciação de risco, em algumas
coisas, na verdade, você não só não pode fazer, mas como é a natureza da
coisa que você quer trabalhar, porque você quer trabalhar a parte positiva
do risco também. Por exemplo, para não ficar muito abstrato o que eu
estou falando, você está construindo um software. A natureza do
software, que a gente vê, dos produtos digitais, de um app, que uma
empresa está lançando. Se a empresa segue uma filosofia moderna de
empresas nativas, digitais, ela já parte do pressuposto que ela não sabe
muito bem como aspessoasvãousarosoftware. Entãoelajápartedo
pressuposto que na verdade é um ambiente extremamente incerto. Ela
não parte do pressuposto que ela consegue mapear todos os riscos, que
ela consegue manejar tudo. Ela parte do pressuposto que o
comportamento é emergente na hora que você lança o software. O meu
ponto é: no trabalho de vocês duas, como você prepara uma estrutura
que lida bem com isso? Tira proveito das coisas positivas, mas que
também saiba mitigar coisas que estão tendendo a se tornar uma crise.
Érika: Eu penso o seguinte, e aí eu vou voltar a citar o Taleb, eu sou fã
dele, e ele também tem um livro que fala das organizações…
Vinícius: …a gente também cita muito ele.
Érika: Tem tudo a ver com o tema dos agilistas aqui. Ele fala das empresas
antifrágeis, fala desse conceito, mas para falar das empresas antifrágeis,
ele dá para a gente três modelos das empresas contemporâneas, então
ele fala daquelas empresas que ficam estáticas diante de um desafio,
diante de uma mudança de mercado, uma mudança comportamental, e
tudo mais, e a gente pode aqui citar um exemplo da Kodak. A Kodak era
uma grande empresa, era a maior empresa do setor, e ela olhava e falava:
“ninguém nunca vai deixar de tirar foto, então eu estou garantido no meu
lugar, no meu trono.” E a verdade é que realmente ninguém deixou de
tirar foto, eu acredito que todos vocês aqui têm um celular com uma
câmera para ficar tirando foto, a gente adora, mas a gente nunca mais
usou o filme, nunca mais foi para a praia e pediu ao colega para tirar uma
foto nossa que cortou nossa cabeça e a gente ficou arrasado o resto da
vida. E aí o Taleb também fala das empresas que são resilientes.
Resiliência é até uma palavra legal, a gente usa isso muito no nosso dia a
dia: “tem que ser resiliente, não pode se entregar na primeira.” E aí eu
gosto de dizer que, Lenine, ele fala: “eu envergo, mas não quero,” é isso
que é ser resiliente. Eu vou lá, envergo, tenho o desafio, eu quase morro
ali na praia, mas eu retomo o meu posicionamento e sigo. Qual é o
problema de ser resiliente? É que você tem força para enfrentar os
desafios, mas você não tem a visão da mudança, então você vai
provavelmente viver outras crises ou outros desafios grandes. E aí o Taleb
fala das empresas antifrágeis, que está dentro disso que você perguntou:
o que é, hoje, quando a gente está falando de nativos, digitais, quando a
gente está falando dessa era digital, que aspessoasqueatuamnesse
segmento, elas já sabem que vão ter desafios, vão ter problemas na hora
de desenvolver um app e tudo mais. Esse mundo agora, para os nativos
digitais, e para essas novas empresas, elas precisam ser como? Eu me
deparei com um problema, eu sou rápido para uma tomada de decisão,
para uma mudança necessária, eu não fico pensando, marco reunião, faço
planejamento, daqui a cinco anos a gente vai mudar. Não dá. Então eu
tenho que ser rápido, objetivo, assertivo. Eu preciso, muitas vezes, tomar
uma decisão que pode não ser a decisão perfeita para aquele momento,
mas que vai ser a melhor dentro do contexto de tempo e cenário que eu
tenho ali na minha frente, e vou passar por esse momento do desafio e
dar continuidade à minha empresa, ao meu negócio. Então ser antifrágil é
isso, e eu vejo que hoje, o que a gente precisa entender nesse novo
momento, até para tentar superar esses desafios, e até no nosso dia de
negócio e tudo mais, é tomar decisões rápidas, ser o mais assertivo
possível, isso tem a ver com a experiência também, e a gente poder então
prosseguir sabendo que essa história da incerteza vai acontecer outras
vezes, mas que a gente toca para a frente com coragem e determinação. É
um pouco disso.
Vanessa: Eu concordo plenamente com todos os pontos da Érika, eu acho
que ela foi nos pontos mesmo que a gente trabalha. É muito importante
isso, esse retorno rápido, ágil, dizer alguma coisa, porque tem a
expectativa, e o tempo da internet é esse tempo mais rápido. E aí também
é sempre importante manter essa comunicação também, porque a gente
também está falando muito de vínculos com os públicos. Então você tem
que soltar o comunicado e não morre aí o gerenciamento de crise, você
tem que manter essa comunicação por um tempo, sempre de modo muito
assertivo. Se a gente pensa, até em períodos antes da força da internet,
por exemplo, um caso clássico que a gente estuda na universidade, é o
caso da TAM, daquele avião de 1999 que caiu em Congonhas e tudo, que é
um ótimo caso de gerenciamento de crise. E aí, quais foram os pontos
fortes? Logo que caiu o avião, a TAM juntou os familiares todos num
hotel, eles que deram a notícia para os familiares, não foi pela imprensa. E
aí o comandante da TAM foi conversar pessoalmente com cada um dos
familiares. Então deu muito esse aspecto humano num momento de
desastre, de tristeza absoluta, que isso respaldou muito a imagem da
TAM. São estratégias ainda muito importantes, eu acho que cada vez mais
a gente trazer essa humanidade, mesmo que mediada pelas redes. Mas
hoje, se isso acontece hoje, além dessas ações, a gente precisa dessa
resposta rápida também nas redes sociais. Então não basta um
comunicado oficial em meios de comunicação tradicionais, você precisa
criar vínculo com o seu público. Então como a gente dá uma resposta a
uma crise? Primeiro, você tem que conhecer e entender bem qual é a
acusação ou suspeita que está sendo feita sobre a sua organização, sobre
a sua pessoa, então entender o que está acontecendo, e segundo,
conhecer bem o público com quem você trabalha. E aí existem vários
públicos, o público interno, externo, stakeholders. Para cada um desses
públicos, você conhecer bem e saber como você vai se vincular a eles e
comunicar de uma forma que você vai tentar manter ou reconstruir
aquela imagem que você já tinha criado vínculo com aqueles públicos.
Marcelo: Uma coisa que não sai da minha cabeça… eu acho legal a gente
partir para exemplos. Parece que uma das crises que acontece bastante
hoje em dia são crises de imagem, porque asempresasseexpõemmuito
nas redes sociais, criam um canal de comunicação, uma narrativa, uma
personalidade, e da mesma forma que elas colhem os benefícios disso,
elas colhem os problemas, justamente de você estar assim. Eu queria que
vocês contassem histórias que exemplificassem como lidar com isso,
porque eu acho curioso o seguinte: “a empresa tem que agir rápido.” E
tem, porque hoje em dia o tempo é assim. Por outro lado, você pode
piorar a crise se você agir rápido e fizer um movimento errado. Eu falo
assim, outro dia, eu não lembro, foi um banco que aqui o interesse não é
explicitar uma marca, mas acho que um banco que fez alguma
propaganda pelo dia de não comer carne, e aí tinha uma associação que
vende carne que ficou… aí o pessoal já fez uma carta falando que fizeram
aquela propaganda, foi um marketing, que eles não tinham… quase que o
banco não endossando o próprio marketing dele. Eu sei que deu uma
confusão danada. Então, qual o tipo de estrutura, saindo desse exemplo,
como é que uma empresa se estrutura, como é que ela responde, como é
que ela fica medindo isso? Quais são casos que ilustram bem como fazer
isso? Porque parece tão difícil. É o que a gente falou da incerteza, às vezes
uma coisa mínima… eu achei muito interessante você falar de Nassim
Taleb, a gente pensar no mundo complexo, até de efeito borboleta. Aí
você joga um negócio ali que despretensiosamente, está pensando assim:
“não estou fazendo nada,” e aí isso ganha uma amplitude numa rede
social, e aí você tem que responder aquilo, dependendo do jeito que você
responde, piora ou melhora. Você tem exemplos disso e estruturas para
lidar com isso?
Vinícius: Até corroborando o que você falou, e pegando um exemplo,
porque eu achei interessante o que você falou, por exemplo, que se você
pega algumas literaturas de quando você está no estado caótico, eles
falam: “você tem que agir,” e tal. Por exemplo, um negócio que eu fiquei
reparando muito, quando o governo teve aquela crise institucional por
causa do Bolsonaro ter ido nas manifestações, provocou aquele atrito
entre os podres, por exemplo, uma coisa muito interessante que
aconteceu no outro dia, foi que estava uma pressão enorme para os
outros poderes se pronunciarem, e o Lira, que é o presidente da Câmara,
ele não fez nada. Que nem você falou, ele aguardou, foi até a tarde do
outro dia, que eu acho que foi exatamente, usou a estratégia que você
falou de na verdade não fazer nada, eu acho que ele esperou os outros se
movimentarem para ele ter um pouco mais de informação para depois ele
agir.
Marcelo: É, porque o Nassim Taleb fala muito da iatrogenia também, você
pode estar causando mal com essa situação. O que você diz, Érika?
Érika: Olha bem, inclusive não falar, e aí, viu, Vanessa, entenda aqui,
porque na comunicação da gestão de crise, a gente fala mesmo de, a
empresa precisa se posicionar. Se posicionar, algumas vezes, pode ser
inclusive assim: eu estou avaliando a situação antes de dizer qualquer
coisa, para eu não falar bobagem. Então isso também, quando você me
traz esse exemplo aí, Vinícius, na verdade, é igual a um jogo de xadrez, às
vezes eu vou esperar a pessoa que está jogando comigo fazer o
movimento para eu pensar em qual é o meu movimento, e eu já estou
pensando às vezes em dois, três movimentos lá na frente, eu estou
prestando atenção no que ele está fazendo, e já vou me conectando aos
próximos passos. Então tem isso também, o se posicionar é inclusive
entender a hora certa em que eu preciso falar, e de que forma eu vou
falar. Vocês falaram aqui também do caso do banco, e eu gostei muito
desse caso do banco, porque olha que coisa interessante, isso tinha
acontecido com uma cerveja também um tempo atrás, aquela cerveja
verdinha, sabe? Que é super criativa para fazer campanha publicitária, que
a gente fica apaixonado com tudo, pensando como é que eles pensaram
naquilo?
Marcelo: E a mesma coisa, não foi? O consumo de carne.
Érika: Exatamente. E tiveram o mesmo embate. Esse mesmo grupo, que
são os produtores de carne, também foi lá, e se manifestou, se mobilizou
e tudo mais. Onde está a diferença de uma empresa, que é a cerveja, e do
banco? A diferença está quando eu falo alguma coisa para o mundo, para
fora, que é realmente o que eu desenvolvo dentro da minha empresa, é a
minha política. Eu acredito naquilo, eu não falei só por falar, eu não fiz só
marketing em cima de poeira. E aí, eu banco, eu banco aquilo. O banco
não bancou o que ele falou. Então o banco praticamente disse assim:
“gente, esse povo do marketing é louco, nós nunca íamos falar isso.”
Praticamente ele disse isso, só que na hora que ele toma aquele
posicionamento, o que fica realmente da imagem? Gente, esse banco não
sabe nem o que ele quer? Esse banco não assume a palavra dele? Um
banco que é um ambiente que precisa de transparência, de trazer
segurança para mim. Os atributos do banco são esses: transparência,
credibilidade, segurança. Eu não posso nem confiar no que ele mostra na
televisão. Então quer dizer que ele fala que é sustentável, e no final das
contas ele não é, porque se ele falou do negócio da carne, quer dizer que
as outras coisas que ele também me contou ali podem não ser verdade.
Então, o banco ali, na minha opinião, como gestora de crise, o que ele
teria que ter feito ali era dito:”tem espaço no banco para todos os perfis.
Eu tenho cliente vegano.” Imagina se os clientes veganos fossem também
lá para a porta e fizessem um churrasquinho de tofu, de melancia. Ele vai
abrir mão desse grupo também, dos veganos? Ele está me dizendo isso?
Entende que faltou maturidade? E maturidade é aquilo que eu falei
anteriormente: gestão de crise precisa de sabedoria. Precisa deixar de
lado a coisa da emoção.
Marcelo: Érika, você tocou num ponto que eu achei tão interessante.
Primeiro essa questão da autenticidade, asempresasdeveriamser
autênticas nas mensagens que elas passam, porque aí pelo menos
agradando ou desagradando, você está sendo autêntico e está fazendo
uma aposta. Você não pode querer apostar em tudo. Mas achei
interessante, queria te ouvir depois também a Vanessa, é claro, assim,
parece que gerir crise é uma das coisas que você tem que ter gente
experiente. Você falou de sabedoria, entende? Porque não tem receita, e
parece que é uma das atividades talvez que mais exige a vivência, exige
um tipo de sabedoria, igual você diz, porque não vai ter um livrinho de
receita. Eu sempre brinco com as pessoas inexperientes, que a pessoa
inexperiente não entende que a experiência só vem com o tempo,
justamente porque elas são inexperientes. Eu brinco, eu falo assim:”com
o tempo você vai entender que experiência é diferente de inteligência.”
Experiência é você ter tomado umas pancadas, passado umas situações,
reconhecer os padrões. Às vezes você está no meio, você está lá
desarmando uma bomba, igual você disse, você fala:”já desarmei uma
bomba dessas, tal coisa não deu tão certo.” Experiência é isso. Porque
uma coisa que eu queria falar um pouquinho é, qual é a estrutura para
lidar com a crise? É uma estrutura sempre que você monta, a gente
sempre ouve, numa crise, o pessoal monta um comitê de crise. É um
comitê mesmo? Tem uma estrutura temporária, tem uma estrutura
permanente? Como é essa estrutura, quem são as pessoas, qual é o perfil
de quem participa disso?
Érika: Eu acho que a Vanessa pode até explicar melhor essa questão da
estrutura, dos comitês, e da existência dos comitês, mas só respondendo à
questão da sabedoria, é muito interessante. Uma pessoa que avalia uma
nota falsa, que consegue descobrir uma nota falsa de dólar, ela entende
da nota falsa, não é porque ela estuda todas as notas falsas, é porque ela
sabe como é a verdadeira. Então ela se dedica a entender todas as
características de uma nota verdadeira, que quando ela vê uma coisa fora
do padrão, ela consegue compreender. Eu gosto de dizer, como você disse
aí, não é uma questão só de inteligência, sabedoria é muito mais do que
só conhecer informações, mas eu vejo que o grande lance mesmo para
poder cuidar de gestão de crise, ou gestão da nossa vida, ou gestão de
problema, que eu acho que isso aí a gente pode encaixar em diversas
interfaces desse mundo das incertezas, é a gente entender de
comportamento humano. Sabe o que eu falo na comunicação? Eu falo isso
muito aqui com o meu time: para trabalhar com comunicação, a gente
tem que entender de psicologia, de sociologia, de antropologia, porque se
não, a gente não faz comunicação, não trabalha com comunicação. Se eu
não entender como é que aquela sociedade está se movimentando, se eu
não entender como funciona a mentalidade das pessoas, eu não vou
conseguir fazer essa gestão. Tem muito a ver com o comportamento. Tem
muito a ver com a cultura do lugar onde você está. Muitas vezes uma
coisa que faz o maior efeito aqui, por exemplo, no Brasil, ou até aqui em
Belo Horizonte, por exemplo, não vai fazer efeito em outro lugar, como
faria aqui. Então essa coisa comportamental também, eu acho que é
essencial na hora de a gente falar dessa situação de crise, que completa
essa história da sabedoria, da vivência, é entender esses movimentos,
esse comportamento das pessoas.
Vanessa: A Érika foi no ponto. Tanto essa questão do humano, e quando a
gente pensa nessa solução da crise, igual vocês citaram o caso do banco e
também do Lira, tem dois fatores que eu até queria chamar a atenção. O
primeiro fator é que assim, a gente vai ter vários exemplos de crises que é
o caso que a Érika mencionou, que às vezes a pessoa não vai se posicionar,
ela vai deixar a poeira baixar, vai falar com mais calma. Tem crises que dá
para administrar assim, então você tem que pensar também que a gente
está nesse ambiente da internet, que é uma crise a cada hora. A internet
tem isso, ao mesmo tempo, igual você falou no início da nossa conversa,
Marcelo, que pode alastrar a crise, ela também pode ajudar a virar pó e se
desfazer, porque pelo volume de informação se torna muito mais
efêmero. Então, às vezes, o não falar, ainda é um posicionamento, mas é
também uma estratégia de gerenciamento de crise. Mas ainda assim, às
vezes um não posicionamento, ou esse posicionamento um pouco mais
demorado, com mais calma, ele tem que levar em consideração esse
comitê que idealmente a gente vai ter um comitê de gerenciamento de
crise nas organizações, e aí esse comitê vai se reunir com calma, e aí
também a gente tem que lembrar dos riscos que está envolvido nisso. Eu
acho que o caso do Lira é um ótimo exemplo para a gente pensar nisso,
porque ele ter demorado para se posicionar pode ser visto como uma
atitude sensata, uma oportunidade, para o público, do qual que ele é mais
vinculado, apoiador dele, que tem mais afinidade com ele, como aquilo
pode ter sido também apropriado, utilizado para criticá-lo, e aí se torna
um perigo esse tipo de gerenciamento dele, porque aí aquele público que
está na ânsia por um posicionamento, por uma tomada de decisão, que já
não é coligado com o Lira, vai aproveitar aquilo para justamente aumentar
a crise em torno do Lira. Esse exemplo do Lira é ótimo, porque essa
demora da resposta…
Marcelo: …essa demora pode ser vista como hesitação ou como
sabedoria.
Vanessa: Exato. É um perigo e uma oportunidade. E aí, como tomar essa
decisão? De novo voltando a esse ponto: é essa noção do conhecimento
que é esse conhecimento mesmo de saber com quem você está lidando,
quem é o público que te importa? Porque nem sempre você vai conseguir
atingir todos os públicos de uma vez. Então, é muito importante esse fator
humano, que é esse conhecimento acumulado, essa sensibilidade para o
humano, para a gente entender quem é o meu público e o que eu quero
criar de vínculo com ele. Porque quando eu conheço meu público, eu
conheço a minha imagem, porque a empresa organização, o tempo todo,
as mensagens dela são mensagens de identidade, ela tentando mostrar a
identidade dela. E a imagem é formada no público externo, naquele
acúmulo ali, mas na interpretação, nesse contexto de cada sujeito, não
está dentro da organização, pega aquela mensagem e interpreta ali com o
seu contexto e vai se criando essa imagem. Quando vem a crise, você
pode romper essa imagem. Então na crise você tem que tentar ou
recuperar ou pegar a oportunidade e fazer uma nova imagem, mas você
tem que entender quem é o público que me importa. E aí, para tomar essa
decisão, você pode em primeiro lugar então entender esse público que
importa, e aí a partir dali pensar assim: essa é uma crise que vai abalar a
minha relação com o meu público? Então ela vale a pena que eu devo
fazer um longo trabalho de gerenciamento de crise? Porque às vezes ele
vai avaliar que aquela situação vai causar muito ruído com um público que
às vezes não impacta aquela organização. Aí fala assim:”não, ela é
importante para gerenciar.” Aí a gente vai pensar nas estratégias, nos
vínculos que eu já tenho. E aí o comitê vai ajudar muito. Então idealmente
o comitê são vários setores, vários times da organização, então você
precisa do jurídico para orientar, você precisa do financeiro para falar:
“olha, essa é uma crise que pode dar muito prejuízo financeiro para a
organização. Não, essa é uma crise que dá para a gente segurar o rojão.”
Você precisa dos técnicos, daqueles que têm o conhecimento mais
especialista no fazer da organização, e também te orientar, e precisa
sempre do profissional da comunicação, porque o profissional da
comunicação é que vai articular as preocupações do jurídico, do
financeiro, do conhecimento mais especialista, e conseguir traduzir,
passado da melhor forma estratégica mesmo, a resposta para os demais
públicos.
Marcelo: É sempre uma ação multidisciplinar.
Vinícius: Sabe o que é mais irônico? Que aí eu acho que encaixa tudo isso
aí, até o que tu acabou de falar, o que a Vanessa colocou agora, e que tem
a ver com a pergunta anterior sua, que você falou assim, que a
característica que é necessária para tratar a crise, talvez a característica
principal para você tratar uma crise, pelo que eu estou ouvindo aqui e
refletindo, é a capacidade de ser ágil, no sentido de, você vê que todas as
características, e por que na verdade você cria um comitê? Você cria um
comitê porque na verdade dentro do comitê, primeiro, ele é
multidisciplinar, igual você acabou de falar aí, igual a Vanessa deu vários
exemplos:”tem que ter a pessoa disso,” você tem todas ascompetências
ali.
Marcelo: A própria definição (do ágil) , não é, Vinicius?
Vinícius: Você tem transparência entre as pessoas, você não tem
enfileiramento de informação, você tem uma capacidade de (sensor and
respond) , então na verdade quando você trata uma crise, a
principal característica é ser ágil.
Marcelo: Excelente insight. A empresa pelo menos durante a crise fica ágil,
nem que seja durante a crise.
Vinícius: E você vê que acontece com clientes nossos, tipo assim, às vezes,
vamos supor, você está num momento difícil, numa crise, que às vezes
clientes que têm uma certa dificuldade de de fato ter práticas ágeis, o que
a gente monta? Sala de guerra, que na verdade é o que? É um comitê para
tratar uma crise que na verdade, nesse momento, você tem toda a
autorização para ser ágil.
Marcelo: Um jeito de ensinar os clientes a serem ágeis é gerar umas
crisezinhas.
Érika: Vai capacitar todo mundo agora.
Marcelo: Nós estamos caminhando para o final, mas eu tenho uma
curiosidade que é de um falar um negócio no começo,
fugindo um pouquinho. Achei muito legal, Vini, esse insight. Podia ser o
fechamento, mas não estou resistindo, eu fiquei curioso com uma
pergunta. A Érika chegou a falar assim: “pode ser uma crise até pessoal de
cancelamento.” Essa é uma das crises que mais acontece hoje em dia. E eu
realmente fiquei curioso, como é que se lida com esse tipo de crise? Se
você tem alguma história para contar sobre esse tipo de crise, porque
inclusive a pessoa está cancelada, ela não consegue nem se manifestar. O
cancelamento é uma coisa muito doida, o jeito que acontece.
Érika: E algumas vezes é um mal entendido mesmo, que às vezes você fala
alguma coisa ali, aquela pessoa fala alguma coisa, o outro interpreta de
uma forma de acordo com a cultura dele, aquilo tudo que a gente já
conversou, e aí começa essa história do cancelamento, começa essa
história de polarização, uns defendem, os outros criticam. A gente
vivenciou isso aqui agora, também, em Belo Horizonte, há pouco tempo,
com o jogador de vôlei. Ele deu a opinião dele, e aí um grupo de pessoas
não concorda, pressionou asempresaspatrocinadorasdoclubeondeele
jogava, e ele foi demitido, porque asempresaspatrocinadoras
entenderam também que o posicionamento dele não era legal. Então ele
saiu do time. Ele foi cancelado por um grupo, mas, por outro lado, esse
mesmo jogador, eu acho que agora ele tem quase dois milhões de
seguidores, ele tinha sei lá, 100 mil, 200 mil, porque teve um outro grupo
que veio apoiá-lo. Então hoje em dia a gente vê isso muito nessa história
do cancelamento que está muito atrelada a esse mundo conectado, que é
muito mais fácil chegar informação ou chegar partes de informação, e as
pessoas vão tomando, literalmente, partido. A gente viu isso acontecer
também, aproveitando que está rolando Big Brother, todo dia tem um
bafo para a gente poder acompanhar, e isso aconteceu com a Karol Conká,
lá atrás, por quê? Porque ela sempre teve um discurso nas redes, e
quando ela entrou lá no Big Brother, que você se desveste de tudo, ela
mostrou exatamente o contrário. De novo, para aspessoasfísicastambém
rola essa história. O meu discurso tem que estar atrelado à minha prática,
se não, eu posso ser cancelada, porque aspessoasvãofalar:”mas espera
aí, então você não é aquilo que você tinha falado.” Isso vai rolando. Ano
passado também a gente teve uma situação de crise que aconteceu em
alguns estados do Brasil que foi um movimento chamado exposed, que
começou nos Estados Unidos com asatrizesdenunciandoosdiretoresde
cinema, que assediavam elas sexualmente, mas no Brasil chegou como um
movimento de meninas que denunciavam professores que em algum
momento tinham assediado elas sexualmente. Só que o negócio foi
tomando um corpo que várias escolas em Brasília, por exemplo, saíram
demitindo todos os professores, sem perguntar. Então asmeninas
cancelaram os professores na rede, a escola tomou uma decisão. Então,
olha só, um negócio lá no mundo online veio para a prática e as escolas
mandaram esse professor embora, muitas sem tentar. A gente viu isso
acontecer no Piauí, a gente viu isso acontecer em Fortaleza. Em Fortaleza,
por exemplo, um grupo escolar, o que ele preferiu fazer? Chamar cada
professor, abrir um canal de ombudsman, que aspessoaspudessem
utilizar este canal para denúncia também, um canal formal, e em outros
lugares teve inclusive professor que conseguiu provar que aquilo que foi
falado não era legítimo, como também tiveram meninas que
comprovaram que aquilo que elas falaram era real, então, enfim, aí a
história condizia. E aí, o que acontece quando você faz um negócio
desses? Você também cancela aquela pessoa, aquele professor, sabendo
sempre também, gente, que eu gosto de dizer que, olha, tem um termo
jurídico que diz: “na dúvida, pró réu.” A gente ter muito esse cuidado, e aí
para todos nós, porque a gente pega o celular, começa a ver aspessoas
comentando, às vezes a gente nem se aprofunda no assunto, mas a gente
toma partido daquilo. Então é da nossa responsabilidade pessoal, como
pessoas mesmo, como seres humanos, nesse movimento de cancelar
alguém sem ter feito uma avaliação mais aprofundada, sem conhecer a
causa, e por aí vai. Mas rola isso com essas pessoas também.
Marcelo: Curioso que uma sabedoria comum a várias filosofias, várias
religiões e etc. é você não julgar aspessoas. Eessejulgamentoacontece
de forma sumária, rápida, inequívoca, com muita certeza. A conversa está
ótima, mas a gente já passou do tempo. Eu ficaria aqui conversando mais
tempo. Eu queria agradecer muito. Eu queria só lembrar desse insight
muito legal que o Vinição fez, acho que o responder bem às crises é se
tornar ágil no momento. Achei muito interessante. Ou seja, criar um time
multidisciplinar.
Vinícius: , o pessoal já é meio careta com ser ágil.
Marcelo: A crise poderia ser ali pelo menos para o cara ficar ágil um
pouquinho e ver que é bom. Esse negócio é bom, vamos ficar ágil de vez.
Eu queria agradecer a Érika, a Vanessa. Acho que a conversa foi muito
boa, esse episódio vai ser bem curtido.
Vanessa: Também agradeço o convite, a gente pode falar de horas aqui.
Também fiquei pensando em vários casos. E espero que contribua para o
pessoal. Foi um prazer, Marcelo, Vinícius, Érika, pessoal da produção.
Érika: Bom, gente, muitíssimo obrigada. Marcelo, Vinícius, que bom
conhecer vocês mais de perto. Fiquei muito feliz de poder contribuir aqui
e aprender com vocês também. Vanessa, muito obrigada mesmo, e
obrigada por esses conhecimentos. Saio daqui hoje também super feliz,
serviu para mim bastante.
Marcelo: É isso aí, pessoal, grande abraço.
