Renata: E o que a gente está entendendo? Inovação então é dar ideia?
Não é. Inovação não é dar ideia. Inovação é explorar uma ideia com
sucesso, e aqui nesse cenário a gente reduziu a inovação a dar uma ideia,
então a primeira coisa: a gente tem que entender o que é inovação para a
empresa. E aí a gente tem que criar um caminho para essa inovação que
seja coerente com o conceito que você estabeleceu.
M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio dos
agilistas. Mais uma vez aqui com o Vinição. Vinição, tudo bom?
Vinição: E aí, pessoal, tudo bem? Vamos lá.
M1: Hoje nós vamos falar mais uma vez sobre inovação, mas a partir de
uma perspectiva que eu acho que é bem interessante, que é como não
cair em certas armadilhas desse processo de inovação. E que armadilhas
seriam essas? Parece que é muito fácil a inovação ser tratada como um
tema que acaba não sendo incorporado verdadeiramente à cultura da
empresa e ao negócio, e que gere valor verdadeiramente. Na palestra de
business agility que eu faço, a gente sempre fala muito isso, que as
organizações têm que achar um balanço entre a procura por proficiência e
a procura por inovação, que a gente vem de uma era, eu gosto de falar,
digamos assim, do século 20, onde asempresasbasicamenteempurravam
os produtos delas para os seus clientes, e, portanto, elas tinham poucos
produtos e um foco enorme em eficiência. E essa receita de sucesso já era
suficiente para sobreviver muito bem nessa época. Na medida em que a
gente tem um cliente extremamente empoderado, no centro do universo
da empresa agora, e uma competição absurda, viabilizada pelas
tecnologias digitais cada vez mais, essa receita de só eficiência não
funciona mais. Ou seja, a eficiência obviamente continua sendo
importante, mas acho que essa é o principal desafio sobre o qual
falaremos aqui, como manter uma cultura de eficiência, gerar resultado,
mas também incorporar inovação, experimentação, abrir espaço para
erro, essas coisas que são muito faladas e às vezes não acontece. E para
falar sobre isso, nós temos aqui duas convidadas, e como sempre, elas
irão se apresentar. Quero chamar primeiro a Renata Horta, já esteve aqui
antes. Por favor, se apresente para quem não te conhece ainda.
Renata: Prazer imenso voltar aqui com vocês. Obrigada pelo convite.
Ainda mais falar de cultura, falar dessas armadilhas. Então, Renata Horta,
sócio fundadora, e diretora de conhecimento e inovação da Tropos Lab,
que é uma consultoria de inovação, que une tecnologia, comportamento,
e processos para desenvolver novos negócios. Tenho experiência com
esse tema desde 2005, fiz um mestrado para estudar cultura com foco em
inovação, já trabalhei com programas de desenvolvimento da cultura de
inovação para o governo, SEBRAE, para grandes empresas do setor
industrial, como Nestlé, Saint Gobain, para o setor de saúde, por exemplo,
a (inint), a SABE, para o setor financeiro, logística, então assim,
o tema cultura de inovação é o tema da minha carreira. Amo, adoro,
prego. Já estou preparando vocês que eu falo muito.
M1: Você está para a inovação igual a gente está para o agilismo então, o
pessoal não aguenta mais ouvir a gente falando de agilismo.
Renata: A gente aguenta, a gente gosta.
M1: Eu sempre brinco que pode acusar a gente de qualquer coisa, menos
de não gostar do agilismo. Achei interessante, nós vamos ter a
oportunidade de falar, que você tem vários exemplos de vários
segmentos, não é, Renata? Isso é interessante porque o Vinição fala de
um negócio que eu acho muito legal para o agilismo, que serve para a
inovação. Vender o agilismo para o Netflix é fácil, vender inovação para
uma empresa totalmente digital é mais fácil. A questão é justamente
incorporar isso em negócios mais tradicionais. Eu falo isso porque a gente
sabe que parte boa do público que escuta os agilistas é justamente os
negócios mais tradicionais, os profissionais que fazem parte desses
negócios e querem saber o que fazer daqui para a frente.
Renata: Eu gosto desse desafio.
M1: É um desafio legal, é um trabalho de formiguinha, mas é um trabalho
interessante. Ver os resultados é muito gostoso. Eu queria apresentar
agora a outra convidada, Dany Carvalho. Tudo bem, Dany?
Dany: Oi, tudo bem? É um prazer estar aqui pela primeira vez participando
do podcast de vocês, e é especial, participando junto com a Renata, que é
uma querida, é a primeira pessoa com quem eu trabalhei no cenário
digital, trabalhando com a inovação.
M1: Bacana. Então se apresente aí só para o pessoal te conhecer, Dany.
Dany: Olá, pessoal. Bom dia, boa tarde, boa noite. Muito prazer, aqui é a
Dany Carvalho falando com vocês. Eu sou empreendedora, sou mineira de
Itabirito. A minha trajetória profissional se confunde com a evolução do
cenário digital aqui no Brasil, eu trabalho desde 2010 fomentando
inovação e empreendedorismo digital, eu já apoiei centenas de
empreendedores a transformarem suas ideias em negócios de startups,
através de iniciativas como a Startup Farm, o programa Startup Brasil, o
IBM Smartcamp, Campus Party, AB Startups Case. Trabalhei também no
Cubo do Itaú, e atualmente eu sou CEO do Órbi Conecta, que é o principal
hub de inovação e empreendedorismo aqui de Minas Gerais, e o Órbi é
um hub que foi fundado a partir de uma vontade da comunidade
empreendedora, é o único hub que surgiu a partir de uma comunidade de
startups, que é o São Pedro Valley, e conta com o apoio de grandes
empresas de Minas Gerais, como o Inter, a Localiza, e a (inint).
Aqui no Órbi nós conectamos startups, grandes empresas, a comunidade
empreendedora, e diversas iniciativas com foco em transformação digital.
M1: Então para a gente começar essa conversa, eu queria perguntar para
a Renata se ela, que trabalha com essa consultoria, e já atuou, como disse,
em vários segmentos, eu sempre brinco aqui, Renata, que eu gosto de
falar para os céticos, porque como eu sou uma pessoa cética, eu me
identifico com os céticos. E acho que inovação, ela traz consigo um certo
ceticismo, como eu disse anteriormente, justamente de alguém falar
desde: “isso é modinha” até “fica aquele pessoal ali fazendo umas
dinâmicas, quinta sala de cor diferente.” Estou aqui entre os extremos,
mas assim, enquanto a gente aqui realmente gera o resultado da
empresa, aquela velha história do dilema da inovação, é muito fácil matar
uma inovação. É verdade esse cenário, mas ao mesmo tempo, na
realidade que eu disse de que as empresas são obrigadas a inovar, como
lidar com isso? O que falar para esses céticos?
Renata: Nossa, tem muita coisa para falar para vocês. Eu estava refletindo
esses dias que o nosso cenário da inovação no Brasil está mudando muito,
nos últimos dois anos, ele deu uma reviravolta. E aí eu comecei a reavaliar
um pouco a nossa história, os trabalhos que eu já fiz, e pensando assim:”o
que eu fazia dez anos atrás, o que eu estou fazendo agora?” E eu percebi
que a história de evolução desse ecossistema, ele replica, de certa forma,
a história das empresas com o tema inovação. Então qual é a jornada das
armadilhas que a gente vê dentro das empresas, e que geram esse
ceticismo relacionado à inovação? E que eu acho que agora a gente está
superando. Eu sou otimista. A gente começa com um programa de ideias.
Então assim, vamos fazer todo mundo gerar ideias acreditando que tem
potencial, e aí a inovação se confunde um pouco com esse programa de
ideias. E aí a gente faz um programa de ideias que nem sempre tem uma
sustentação. Você recebe lá 100 ideias, 1000 ideias, depende do porte da
empresa, mas recebe muitas ideias, e você não tem como implementar,
você não tem um bom critério de seleção, e aí você fica, faz aquele
programa, e fica cheio das ideias, mas agora, como você faz para pôr em
prática, como você faz para dar um feedback para quem deu ideia, e a
ideia vai ser recusada? E aí você gera um trauma na empresa. Então assim,
já passou uma primeira onda, falou de inovação, tentou engajar todo
mundo, só que não fez um negócio bem feito. Então isso aconteceu
muitas e muitas vezes.
Vinição: Bota uma caixinha de ideias lá, e resolveu tudo.
Renata: Isso, então pensa que vai falar assim, não, inovação para a gente é
disrupção. Eu quero novos mercados, novos produtos, e tal. E o que você
faz para conseguir isso? Eu interajo com as startups. Isso é muito legal, e
muitas vezes você consegue, mas não é o suficiente. E uma inovação
disruptiva muitas vezes demora cinco anos para se desenvolver, então não
é só na interação com a startup, que eu sou super a favor, você precisa ter
um processo ali dentro para explorar essa oportunidade de forma
sistemática. Se a inovação é cheia de incerteza, o seu caminho tem que
ser cheio de sistemática. E muitas vezes a inovação também é associada,
por ser associada à criatividade, com um processo solto, um processo
empreendedor do se vira. Porque empreendedorismo não é isso, não é se
virar para fazer. O empreendedorismo é um conjunto de habilidades que
viabiliza. Então tem um tanto de conceito mal utilizado que faz com que a
gente caia em muitas armadilhas, mas tem uma coisa que hoje em dia a
gente não pode mais cometer, que é o erro de acreditar que qualquer um
pode fazer um processo de transformação da cultura. Então se a gente
contrata um arquiteto para projetar a casa, ou um engenheiro para
construir, por que a gente não vai contratar um especialista em
comportamento, em cultura, para fazer um processo de transformação? A
gente também precisa profissionalizar, é um tema importante,
estratégico. Sempre foi estratégico, mas talvez a gente esteja num
momento da história dos negócios, dessa transformação digital, em que
ele nunca foi tão difícil fazer uma transformação igual é hoje, então a
gente precisa de ajuda profissional também.
M1: Acho interessante que você colocou desde uma confusão,
acreditando que é simplesmente ter ideias, porque é tão longe disso,
porque entre ter uma ideia, executar, explorar, até achar que é muita
inspiração, quase uma arte, aquele negócio de alguém ter um estalo. Tem
muito filme assim, a gente adora se basear em filme, fica achando que
alguém ali tem um estalo e tudo acontece. Então já fica um caminho de
que é muito mais uma mudança organizacional para poder conseguir se
adaptar e conseguir explorar esse ambiente. Queria ouvir a Dany também.
Dany, como você complementa isso baseado na sua vivência dentro dessa
comunidade, nas interações que você consegue ver no dia a dia?
Dany: Vou te contar que eu voltei no tempo quando a Renata começou a
dizer como ela fazia o trabalho de inovação, de cultura a dez anos atrás. E
aí eu lembrei de um trabalho que nós realizamos juntas, se eu não me
engano em 2012, no muito 2011, foi para a FTP aqui em Belo Horizonte.
Para mim, foi a primeira vez que eu trabalhei o tema inovação para uma
grande empresa, e nós levamos um workshop, um teatro, atividades
vivenciais para chão de fábrica, para os colaboradores num nível mais
operacional, e no final a gente incentivava esses colaboradores a
pensarem na rotina deles, como eles poderiam ver nos processos do dia a
dia possibilidades de mudança, de otimizar os processos, de fazer
diferente do que sempre eles faziam. E aí eu lembro também a questão de
que muitas vezes a gente associa inovação com o digital, e inovação nem
sempre é digital. Pode partir das rotinas simples que nós temos no dia a
dia, de ter um papel de questionar, de observar, de se permitir
experimentar nossos processos, novos jeitos de fazer. E um exemplo
também de inovação que a gente tem que não é digital, vou trazer para o
nosso dia a dia, é a caixa de leite tetra pak, então, a gente antes tinha o
leite que era do saquinho, na garrafinha de pet, e hoje a gente tem uma
inovação que está no dia a dia, dentro das nossas casas, na geladeira, que
isso é uma inovação, é um jeito de conservar o alimento no dia a dia das
pessoas. Então queria trazer essa reflexão também que nem sempre a
inovação precisa ser digital, mas ela pode ser algo novo e que agrega valor
no dia a dia das pessoas. Então falando de voltar no tempo, Renata, a
gente precisa começar a observar as nossas rotinas, de ter um olhar
diferente, e pode também partir não só da liderança, mas para todo
mundo que está na ponta do dia a dia, executando os processos e as
rotinas do trabalho.
Renata: Vou comentar rapidamente o que a Dany falou, porque isso é
muito importante. A gente tem um ambiente que é cheio de malentendidos sobre o que é inovação. Tem vários tipos de inovação, então
quando a gente vai desmistificar, a gente descreve esses tipos, e as
pessoas começam a entender que elas podem sim fazer parte, que não é
só digital, por exemplo, e a gente também tem um ambiente cheio de
mal-entendidos no que diz respeito ao que é cultura. Cultura, para muitas
empresas, ou para muitos executivos, pode ser assim:”as pessoas, o jeito
que elas pensam.” Mas toda a cultura organizacional é sustentada por
processos, por estratégia, por relações, e por estrutura. É um grande mito
a gente achar que a gente vai fazer um grande processo de transformação
da cultura, ou de desenvolvimento da cultura de inovação, transformação
digital, sem tocar em estrutura, processos, mecanismos de
reconhecimento, porque isso que mantém a cultura ativa e replicando
aqueles mesmos padrões. Então, o que é uma cultura de inovação de
fato? É um conjunto de práticas de comportamento das pessoas, que
aumentam a probabilidade da gente gerar novos produtos, processos,
modelos de negócio. Não é mais que isso, não é a sinuca, não é o
programa de ideias, não é esse tanto de artefato que está no nível
superficial. É o que você faz para aumentar a probabilidade de certos
padrões de comportamento, e aí pode variar e ter um mundo para as
empresas explorarem, por isso que eu gosto do desafio. Eu falei de pegar
uma empresa tradicional, porque ela chega falando assim:”a gente é
muito tradicional, não tem nada de inovador aqui.” Aí você vai olhar para
a história dela, tem um tanto de produto legal, ela sobreviveu 100 anos no
Brasil. Sobreviver 100 anos no Brasil sem fazer inovação é impossível.
Então tem sim elementos daquela história. Ela precisa reconhecer,
comunicar, e usar a base cultural que ela tem para dar os saltos que ela
precisa. Mas sem esse reconhecimento também, ela não consegue chegar
em lugar nenhum.
Vinição: Eu concordo demais com esse ponto estrutural que você falou, a
gente aborda isso muito aqui no podcast. A gente até abordou no outro
episódio que a gente gravou. Mas uma coisa que eu queria talvez
adicionar, naquela fala inicial que você colocou, que a ideia é muito mais
do que só uma ideia. Tem um artigo, eu sempre esqueço o autor, que o
pessoal chama the idea guy, que sempre tem alguém falando: “eu tenho
uma ideia.” É muito comum as pessoas nos contactarem para: “eu tenho
uma ideia revolucionária.” Igual você colocou, o segredo é a execução,
mas eu diria que é uma coisa até que tem um pouco a ver com o que você
falou da estrutura, que é a empresa entender a ideia quase que como um
processo estatístico, como se fosse um processo de conseguir pegar ideias
e investir o mínimo possível, para fazer a ideia descer no funil, de ela
merecer um próximo incremento do investimento, e aí você acreditar
muito mais na estatística da coisa, do que numa coisa específica. E isso, eu
vejo com os nossos clientes, é extremamente difícil você ver acontecendo,
porque a gente tem uma certa tendência, até mesmo (inint),
que a gente tem uma cultura de inovação muito forte, de já querer partir
para a implementação, quase como se a ideia fosse dado que ela vai ser
bem sucedida. Então você já gasta um volume de dinheiro muito elevado,
e demora um tempo gigante para você ter um aprendizado. E quando a
gente fala dessa questão do poder errar, não é um poder errar como se
fosse uma balela, é um processo estatístico, você está pagando por aquele
aprendizado, mas você não está pagando um dinheiro qualquer, você está
pagando de forma metodológica, e o mínimo possível, para você ter um
incremento de aprendizado, para você descartar uma ideia, ou colocar
numa prateleira de cima, ou num nível de funil mais baixo, de forma que
ela mereça uma segunda rodada de investimento. E você vê que, por
exemplo, do ponto de vista econômico, isso já é totalmente mainstream.
Você não vê um fundo de investimento investindo em só uma startup. Ele
faz exatamente o que eu estou falando em rodadas. Isso já é feito. Só que
dentro das empresas, isso é extremamente difícil de acontecer.
M1: Vinição, só para emendar, porque acho que a Renata poderia falar
dessa questão da cultura mesmo, porque acho que é interessante essas
coisas que você colocou, porque para mim, isso tem raízes profundas. A
Renata falou sobre comportamento até humano, então você vê assim, até
a liderança tradicional, e eu sempre falo aqui que não é uma crítica à
liderança tradicional, mas é o jeito que deu certo, é o jeito que a gente foi
criado, mas já é difícil acertar essa história da estatística, porque o cara
pensa assim: “eu sou o cara que está aqui no topo, e eu sei escolher uma
ideia que vai dar certo.” Já tem (inint) de partida. Quer dizer
que eu aposto em um montão de ideia e eu não sei nem o que vai dar
certo? Eu acho interessante. Por isso eu acho que é tão difícil mudar a
cultura e fazer as organizações aceitarem isso, porque tem premissas
enraizadas, até mesmo vaidade, que impedem você de entrar no jogo
estatístico, metas que você tem que bater. Tem uma série de coisas que te
impedem de entrar nesse jogo.
Renata: Isso tem a ver também que esse discurso às vezes é apropriado de
uma forma errada em outras etapas do processo. Ele vale para o portfólio,
100% vale, mas talvez ele não vale para dentro de um projeto. Dentro de
um projeto, um mercado regulado ou voltado para a saúde, você não
pode errar. Quem é desse setor escuta isso e fala: “aqui não pode ser
assim, aqui tem que ser diferente.” Só que existe uma diferença entre o
que a gente está falando e o que eles estão entendendo, porque é um
mercado regulado, não pode variar, mas cara, em todos os mercados você
pode fazer um MVP custo zero. É disso que eu estou falando na
operacionalização do projeto, de mitigar os riscos com o processo. Eu não
estou falando que você vai pôr um produto no mercado sem fazer tudo o
que ele precisa para (inint).
Dany: Tem a responsabilidade.
Renata: Exato. E aí, como tem muito desconhecimento desses processos,
vai gerando esse tanto de mal entendido.
M1: Tem muita muleta. Existe muita muleta organizacional, que é como
você disse: é claro que você não pode lançar um remédio de qualquer
jeito, e é uma pesquisa bem específica, a pesquisa de uma droga, mas é
engraçado que a gente percebe em certas organizações, que esse tipo de
cultura rigorosa que teria até sentido num determinado lugar por causa de
uma gestão de risco, ela contamina todo o resto. Eu lembro de uma
experiência uma vez, um cliente que era tradicional, que, por exemplo,
havia algo no mainframe que era crítico, crítico, crítico, então tinha uma
cultura que não pode mudar nada, e você entendia mesmo, porque você
fala: “uma mudança aqui pode gerar um…” Mas aí você fazer uma
experiência na ponta com um consumidor final numa agência, numa coisa
assim, que era super simples, cai na mesma história. Essa narrativa
dominava a organização, a narrativa de que aqui o nosso negócio é tal,
que nada tem jeito de ser feito experimentalmente. Por exemplo, como é
que muda isso? Isso é uma armadilha forte. A pergunta é: como é que
começa a mudar isso?
Renata: Eu acho que é com o krav maga. Você usa a força do seu
oponente contra ele. Então assim, você adapta o seu discurso a essa
linguagem…
Vinição: Pensei que você estava brincando, mas é sério.
Renata: É sério. Porque você fala assim: “então tá, o seu mercado é muito
regulado, é voltado para a saúde, exige muita segurança, então vem cá,
nosso processo tem que ser sistemático.” Aí a gente vai apresentar o
mesmo processo, só que com uma linguagem adaptada, e mostrando os
atributos de valor para aquela cultura. Falar assim: “antes de ir para o
mercado, a gente tem que testar bastante, mas não precisa ser caro, vai
ser rápido.” E aí a gente vai começar a implementar e a fazer a coisa
acontecer. Eu não preciso confrontar esse discurso, eu preciso modelar
esse discurso e trazer ele para a inovação de um jeito diferente. A gente
tenta fazer isso, respeitar o máximo essa cultura, mas esse é um excelente
exemplo de como o mercado que a gente atua, os processos, eles geram a
cultura também, então contamina mesmo. Contamina, espalha, e a gente
aprende a trabalhar daquele jeito.
Vinição: Aquele ponto que você colocou antes, eu acho que a minha visão
passa muito por aí, daquilo que você colocou dos incentivos estruturais
que existem. Você tem um incentivo, por exemplo, de penalização
individual, você já cria um incentivo ali para ninguém arriscar muito. Esse
tipo de arranjo estrutural que passa inclusive pelas práticas de RH, para
mim, por exemplo, é um dos fatores. Outro fator que eu acho que é bem
importante, é igual você falou antes também: tem método para isso. Se
você está numa indústria, onde você não pode errar, é claro que você não
vai colocar uma coisa para operar, uma coisa que pode gerar um acidente,
você tem que ter uma série de instrumentação de simulação. Você vai
errar, mas você erra num simulador. Por exemplo, se você está lidando
com outra forma, se você está lidando com um conjunto gigante de
usuários, tem métodos também. Você pode, desde contratar testes, ainda
mais para o digital. Você pode testar com um número de usuários muito
menor. É claro que se você estiver falando de saúde, você não vai poder
fazer nem isso. Mas mesmo assim, tem métodos. E esse método de testar
produtos intermediários com a mecânica que você constrói, seja num
simulador, seja um volume menor de dados, seja com tecnologias de
laboratório, é possível, mas igual você falou, você tem que trazer quem
entende desse tipo de coisa para ajudar você a fazer essas mudanças
estruturais, apesar de que eu, por exemplo, tenho uma crença enorme de
que depende muito, a gente costuma brincar que de certa forma a gente é
uma consultoria também de digital, só que a gente é muito mais uma
construtora do que uma consultoria. Tipo assim, você vai tentando
influenciar para que a própria estrutura se modifique, porque mudar só
por recomendação é meio complicado.
Renata: E esses exemplos que a gente deu aqui também, eles são
exemplos de errar na tecnologia, mas quando a gente está falando em
inovação, a tecnologia é só um pedaço. Então muitas vezes, o nosso
trabalho é fazer aspessoaserraremnomodelodenegóciodaquiloali. A
gente fez um trabalho num centro de pesquisa, por exemplo, para
desenvolver a cultura de inovação. Então parece que não faz sentido…
M1: Mas se a gente pesquisa é até engraçado.
Renata: É, a gente pesquisa inovação ágil. E aí a gente conseguiu de certa
forma aumentar a assertividade do desenvolvimento, eliminando projetos
que não tinham valor para o cliente.
M1: Mas isso que é curioso, a gente fala isso muito, uma das maiores
formas de você não se estressar é não fazer o que não tem que fazer. Isso
é óbvio, mas as empresas ficam lá afundadas em alguns cursos, ninguém
tem coragem de interromper, até pelo processo que é feito. Isso é outra
coisa que impede a inovação. Você está direcionando recursos para o
lugar errado. Eu queria trazer uma outra variável, não sei se vocês acham
que tem sentido. Parece que a Dany ia falar alguma coisa.
Dany: Eu ia complementar aqui a questão da Renata falar do valor do
cliente, e é justamente por que a gente precisa inovar hoje em dia. Para
mim, a cultura é a principal alavanca da inovação, e a inovação tem que
acontecer alinhada à estratégia da empresa, à forma com que as
empresas vão atingir os objetivos da sua estratégia, e falar de cultura está
muito relacionado não só às pessoas, mas como elas entendem como o
trabalho delas está impactando a vida de outras pessoas, toda uma
comunidade, toda uma sociedade. Então para a gente, não adianta ter as
mesmas condutas, produtos e serviços sendo fornecidos para o nosso
cliente final, se o contexto do mundo mudou. Nós aqui não somos os
mesmos de cinco ou três anos atrás, antes da pandemia. É esse
comportamento, esse mindset que precisa acompanhar. Se nós mudamos,
o nosso cliente também mudou, ele tem um outro nível de exigência, e
por isso os negócios precisam se adaptar. Então, para mim, o fator
principal da inovação é como a gente gera valor para o nosso cliente final,
das pessoas que estão na ponta. Eu, aqui no Órbi, atendo grandes
empresas de mercados muito tradicionais, e mercados de saúde, de
construção, e que muitas vezes, um erro que tiver nessa mudança de
processo, talvez pode custar uma vida, que é algo que é muito forte, não
tem retorno. Então a gente tem muito cuidado de prestar atenção. Por
exemplo, no mercado de saúde, a gente não pode mexer nos protocolos,
eles são o que assegura a qualidade do atendimento, a excelência de um
atendimento, e asseguram a vida, mas nós podemos gerar um valor para
as pessoas, para os clientes que estão chegando nos hospitais, sendo
atendidos, inovando no dia a dia no jeito de atender, de melhorar alguns
processos, de ter mais empatia também com aspessoas. Euacreditoque
às vezes a gente buscou tanto a tecnologia, que esqueceu o lado humano,
e como que nesse momento, é importante a gente se conectar com o lado
humano e como a gente faz essa inovação ser um cuidado também com as
pessoas. É um pouco do que eu digo aqui no dia a dia. E o quanto que
cultura, todas as empresas têm, a Renata, por exemplo, já atendeu
grandes empresas muito mais tradicionais, e a gente vê essas empresas,
se elas permaneceram no mercado, é porque elas foram se adaptando às
mudanças do momento, do tempo, e foram inovando. Outras empresas
no mesmo mercado podem tentar copiar o que elas fazem enquanto
produto, serviço e tecnologia, mas a única coisa que eu acho que uma
empresa não copia da outra é a cultura. Para mim, o que a empresa tem
de mais importante é a cultura dela, porque é o que difere, é o que não é
copiável, e é algo único. E o nosso papel hoje como líderes de inovação,
agentes da inovação no dia a dia, é fazer a gente honrar a história dessa
empresa, honrar os seus valores, mas por outro lado, como que a gente
transforma aspessoasparasedoaremumpoucomaisetransformaremo
dia a dia, darem o seu melhor?
M1: Você chegou num ponto que é até engraçado, nem se tivesse
combinado, porque era a pergunta que eu ia fazer o gancho. Só fazendo
um resumo: a gente está igualando aqui, pelo menos no meu
entendimento aqui, que inovação, numa empresa de verdade, não é uma
coisa que você compra, não é um programa que você faz, é uma nova
cultura que faz com que aquela empresa passe a ser capaz de fazer mais
experimentação, fazer de forma sistemática, e consequentemente, rever
até a luz do propósito dela nesse novo mundo, igual a Dany colocou. Só
que aí, qual é o gancho que você falou e que eu estava pensando? É o
seguinte: e a questão do engajamento das pessoas? Porque eu acho que
isso na visão mecanicista, se despreza muito. Você tem uma organização,
e você ainda talvez tente controlar ela como uma máquina, fala assim:
“agora eu faço essa máquina inovar mais.” Só que na verdade, você tem
que botar muito mais gente no jogo, e você parte de uma situação em que
as pesquisas mostram que a maior parte das pessoas são desengajadas, é
o contrário. Tem uma pesquisa que é assustadora, que não é nem que as
pessoas não são engajadas, elas são desengajadas.
Dany: É porque não é simples engajar as pessoas, e eu acredito muito que
esse engajamento vem a partir do exemplo, como a gente precisa do
apoio das lideranças para inspirar e mostrar esse apoio quando o assunto
é inovação. A gente costuma falar inclusive que a transformação para uma
empresa ser inovadora, ela é top down, então eu, por exemplo, quando
eu trabalho numa consultoria de inovação, de cultura dentro das
empresas, eu chamo todos os líderes, de diversas áreas, para que a partir
do exemplo deles, eles possam inspirar e engajar os seus colaboradores,
os seus funcionários. E a gente precisa também gerar uma oxigenação
também. Então se aspessoasnãoestãotendoacessoàsnovastendências
de tecnologia, tendências de mercado, clareza na transformação digital
que a gente está vivendo, elas não vão ter a curiosidade de se engajar e se
conectar com esse assunto. Quanto mais esses assuntos estão no dia a dia
dos colaboradores, mais oportunidades eles conseguem enxergar e criar e
aproveitar, seja colaborando entre eles, ou também colaborando e
interagindo fora da empresa, fora da bolha.
Renata. Eu acho que essa questão do engajamento, ela também tem
muito a ver com a forma como a empresa descreve o que ela faz, e
descreve de forma honesta, porque toda empresa que existe hoje, tem
um papel importante que ela preenche no mundo e na vida das pessoas.
Mas, às vezes, elas desviam tanto desse papel que elas possuem, que elas
começam a falar de outras missões, outras coisas, e deixam de ser
honestas.
Vinição: Mais bonito.
Renata: Pode parecer mais bonito, mas é menos sincero. E aí você deixa
de atrair aspessoasqueestãoafimdegeraraquelevalorespecíficoquea
sua empresa gera. Então se o negócio existe, eu acredito que ele está
gerando valor para alguém, então a gente precisa saber descrever esse
valor, e trazer para dentro aspessoasqueseidentificamcomaquilo. Eu
acho que esse é o principal ponto do engajamento, mas aspessoastêm
muito medo de perder gente, de trocar, de assumir alguma coisa, ou de
ter uma certa autenticidade, que isso exige um pouco de autenticidade.
M1: Esse ponto é muito legal, porque asempresastendemaescrever
(inint) elevados, e inventar coisas tão abstratas que se o cara
olha, fala assim: “nem sei onde eu estou mais, eu estou num lugar aqui
que faz pão, e mesmo eu fazendo o melhor pão do mundo, eu estou
contribuindo para a alimentação.” Eu gosto disso, porque hoje nós
estávamos tendo uma discussão no outro contexto, eu acho que você não
pode partir de referenciais abstratos. Quanto mais abstrato o referencial,
além de gerar desengajamento, gera desorientação. Você não sabe o que
você é mais. Tinha alguém que brincou uma vez, um desses escritores de
estratégia, todo mundo está no negócio de conversão de energia, se
quiser definir de forma bem abstrata. Está todo mundo convertendo
energia, sabe. E aí, o que você faz com isso?
Renata: Por aí. Você descasa do seu propósito real, inventa uma frase lá, aí
as pessoas às vezes vêm por aquela frase, você está falando dela, só que
aquilo não acontece no dia a dia, então você vai perdendo o sentido de
estar ali, ou até o propósito da sua função. Eu acho que isso é muito grave,
e eu acho que em pouco tempo o mercado vai começar a selecionar
também, as empresas que são autênticas, que estão sendo honestas com
o que elas estão oferecendo. O consumidor percebe, o consumidor está
sendo mais crítico também, tem essa tendência de um consumo mais
consciente em vários aspectos, vem aumentando. Então você olha para
um produto e fala assim: “o que é isso que eu estou comprando? O que
estão me vendendo além de cereais, o que está por trás desse negócio?”
Então eu acho que as empresas precisam encontrar a sua autenticidade, e
se ela não for suficiente para sustentar o negócio, aí que elas precisam
inovar mesmo.
M1: É legal você falar em autenticidade, porque é uma autenticidade
inclusive na procura da inovação, e não simplesmente (inint)
para poder falar que é inovadora agora que é bonito. Por isso que
autenticidade é tão importante. Fala aí, Dany.
Dany: Eu ia comentar, você disse da frase bonita, então quantas empresas
têm o quadrinho no site, no seu material de branding, asfrasespara
inspirar as pessoas, mas elas não passam daquele quadro, daquele
material de marketing, e como aspessoassãomuitasvezescobradaspara
serem inovadoras, se o sistema de gestão diz justamente o contrário.
Então como os gestores precisam prestar atenção, e qual é o clima, a
cultura que eles estão construindo, se é a cultura do mesmo de
questionar, de apontar métodos para melhoria, ou que sempre fizemos
assim. Então como a gente está incentivando a colaboração entre as
áreas, entre os funcionários? Ir além das ideias e pegar ideias de fato e
fazer com que esses funcionários percebam que elas estão sendo
transformadas em projetos reais, porque isso engaja também. E quando a
Renata fala de valores, como agora é uma tendência a gente ter
comunidades. Eu percebo que a gente tem comunidades de fãs, porque
eles podem ser os clientes de uma empresa, porque eles se conectam com
uma empresa pelos valores, pelo propósito, pelo porquê essa empresa faz
o seu negócio acontecer no dia a dia, e na mesma intensidade, é o porquê
que conecta aspessoasquequeremtrabalhardentrodessaempresae
contribuir para que ela cresça de fato. No final das contas, tudo são como
as pessoas se conectam, e por quê elas se conectam, e o resultado de
tudo isso é como asempresasestãogerandovaloreinovaçãonofinaldo
dia.
M1: Pessoal, estamos chegando ao nosso tempo, a conversa sempre passa
rápido. Estamos caminhando para o final. O que eu acho super bacana,
uma grande lição que fica aqui é, por que tem tanta armadilha? Por que é
tão difícil? Porque asempresasàsvezesnãoentendemqueesseéum
processo visceral, que exige que você (inint) mais autêntica
possível, que você se comprometa, que a liderança mude, que você faça
um esforço enorme, e não algo terceirizável ou resolvido com aquele
pensamento mágico, de que eu sub-contratei, eu fiz uma caixinha de ideia
e resolvi. É muito curioso, assim, cada vez que a gente conversa sobre esse
tema, ou mesmo sobre agilismo, fica muito claro por quê é tão difícil
mudar: porque exige um esforço e comprometimento muito grande e
autêntico mesmo, e é muito fácil você voltar às origens. É muito fácil você
desanimar disso e ficar meio que rezando para ascoisasqueestãodando
certo continuarem dando certo.
Dany: Mudar não é confortável. Eu acho que é próprio do ser humano. É
mais confortável se manter do jeito que está, do status quo, e tem que ter
uma certa coragem, ousadia, de cometer o risco de mudar. Inovar e a
cultura estão relacionados com se você quer correr esse risco.
M1: Certamente na seleção natural, você ficar na zona de conforto deve
ter sido muito bom para a maior parte dos organismos, porque a gente
tem isso dentro da gente, você muda só quando a ameaça está muito
grande mesmo. É assim, a empresa fica rezando para o modelo de negócio
dela funcionar, tem um tanto de gente que fica rezando, aí um ano vai um
pouco melhor e de novo ela fica rezando. É um negócio curioso. É muito
difícil você agir contra essa força porque isso exige um despende de
recurso grande, de energia grande. Por isso que é tão difícil. Mas isso que
é interessante. No nosso ambiente agora, talvez não seja um ambiente
que vai selecionar quem fica na zona de conforto mais, porque quem está
ficando na zona de conforto fica para trás muito rápido, o ambiente muda
muito rápido. O cara vai acabar morrendo mesmo.
Vinição: Só para dar um insight final, você colocou agora pouco sobre esse
modelo mecanicista, e eu acho que de fato isso é um impedimento muito
grande, mesmo já sendo óbvio para muitas empresas, muitas pessoas.
Mas um tema legal que a gente tem estudado bastante aqui na DTI, você
sabe bem que a gente tem estudado isso muito feito alguns experimentos
internos, é que mesmo de um paradigma moderno de redes, a
propagação de uma inovação, ela tem muito a ver com a adoção, muito a
ver com a mudança de comportamento. Então mesmo esse paradigma,
ele já está se transformando muito recentemente, por causa desse
modelo de achar que mudança de comportamento tem um modelo viral,
e a gente está vendo que não é bem assim. Quando a gente está tratando
de mudança de comportamento, a ciência de teoria de redes é bem mais
complexa. Isso aí pode ser no próximo episódio.
M1: Dá um outro podcast. Vinição está ficando marketeiro. Ele tem um
jeito de deixar o público curioso, está aprendendo a virar podcaster
mesmo.
Renata: Eu queria deixar uma mensagem final para quem está ouvindo a
gente aí e tomou coragem e está afim de promover essa mudança: por
favor evitem programas de transformação cultural baseados em
conteúdos. Então eu vou fazer um webnar, vou explicar o que é inovação,
vou explicar as coisas, e vou mudar minha cultura. Por favor, não façam
isso. Por favor, não peçam atitude de dono sem dar autonomia. Por favor,
não deixem a liderança de fora, por mais difícil que seja. Essas são
armadilhas importantes. E o que tem que olhar? Eu vou falar algumas
poucas coisas aqui, já que a gente está falando que a cultura é um
conjunto de práticas que aumenta a probabilidade de inovação, a cultura
de inovação, então cuida da segurança psicológica das pessoas, cuida de
um grupo que aprende continuamente, cuida para que aspessoassejam
curiosas e abertas, (inint) outras coisas que não sejam o que
elas fazem, e cuidem para que elas tenham foco no resultado, porque não
existe inovação sem resultado. Então quando a gente fala de balancear
competitividade e inovação, competitividade tem que estar lá dentro da
inovação também. Então fica aí como minha mensagem final para evitar
as armadilhas da inovação, e pensar isso com carinho, antes de fazer um
programa de mudança.
M1: Isso me remete a uma coisa que eu sempre falo que é assim: o líder
ficará impressionado se ele cultivar um bom ambiente e sair do caminho.
Por mais frustrado que ele possa agir, mas nos bastidores é abrir caminho,
é as coisas incríveis que acontecem. Pessoal, muito obrigado, foi muito
boa essa conversa. Dany, Renata, muito obrigada pela participação de
vocês.
