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os agilistas

Uma cultura forte é o motor que você procura para a inovação

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Renata: Mas para a grande empresa, digamos assim, se tornar mais inovadora, eu acredito muito nisso, não tem uma receita, mas existe uma sistemática. Então, um elemento muito importante que cada vez tem se tornado mais importante é a cultura. Mas essa palavra parece uma caixa preta do avião, ninguém entende o que tem lá dentro. Mas, na verdade, por que ninguém entende? Porque todo mundo fala assim: “a cultura são pessoas e, pessoas, a gente não consegue monitorar. Então vamos trabalhar as outras coisas”. A gente não consegue entender, a gente não consegue controlar. Mas não é bem assim, né? Então, a gente precisa de uma cultura forte, porque a inovação, hoje em dia, é transversal e ela é gerada em todas as áreas. Então a gente precisa que ela seja inerente igual o Szuster falou, que ela seja uma condição ali da empresa, é uma função da empresa como um todo. A cultura é fundamental para que isso aconteça. A gente precisa que os diferentes tipos de inovação encontrem diferentes caminhos dentro da empresa. Então, se eu tenho uma inovação de melhoria, existe um programa de melhoria dentro dessa empresa que vai abrir caminhos para ela? Existe. Se eu tenho uma inovação disruptiva, existe um caminho na empresa onde ela vai receber a atenção e o tempo necessário para amadurecer? Não existe. Na maioria delas não existe. E aí ela começa a brigar por recursos com o que é o negócio de hoje da empresa. Então, uma boa gestão da inovação, fazer inovação, significa trabalhar essas diferentes funções que a inovação precisa ter dentro da empresa para que ela seja sistemática. Então, os processos de inovação identificando esses diferentes caminhos para cada tipo de ideia, de projeto. A gente tem o monitoramento do mercado que é o que vai fazer com que você esteja olhando os diferenciais competitivos que você tem dentro de um mercado maior, os seus concorrentes. Então, esse monitoramento faz parte das funções da inovação. A inovação aberta em si, que é quando você vai olhar para uma tendência, olhar para uma estratégia, ver que você pode fazer aquilo de uma forma mais eficiente, com ajuda. Nem sempre é mais rápido, mas às vezes é mais eficiente; então você vai buscar ajuda de startups, você vai buscar ajuda de universidades, de fornecedores e parceiros. E dentro de um roadmap tecnológico e de inovações que você quer desenvolver dentro da sua estratégia, você precisa também, sistematicamente, desenvolver as competências organizacionais que você precisa para aquilo avançar. Então, a gente tem empresas que estão identificando a inteligência artificial como um elemento que pode gerar vantagem competitiva no futuro. Então, eu preciso desenvolver isso dentro da minha empresa, por exemplo. Isso é uma outra competência, é uma outra forma de trabalhar que você precisa aprender como fazer para que isso se torne realidade na nossa estratégia lá na frente. Então, todas essas novas tecnologias, se as empresas de fato forem usar na estratégia de inovação, elas precisam desenvolver competências internas para lidar com aquilo, para não virar só uma tecnologia, para aquilo ter impacto no modelo de negócio e realmente mudar a vida dela. 

SZUSTER: Então, isso que eu queria explorar, Renata. Só pra ver se eu estou entendendo bem, se você tem uma startup, ela já nasce meio que com inovação na veia por natureza, né, porque ela existe pra aquilo. E aí você vai acelerar esse caminho dela fazendo com que ela aprenda rápido ali se ela tá no caminho certo, né, digamos assim, e aportando um método que ajude ela a descobrir aquele caminho. Mas um problema de natureza totalmente diferente, e que eu acho que no âmbito aqui do podcast é super interessante a gente explorar, como é que eu faço uma empresa que já está bem estabelecida, já tem um negócio, tem uma estrutura, às vezes ela é centenária, né, e tem muita coisa que deu certo, muito tempo ali, etc., e se defronta agora com esse cenário onde ela tem que começar a adquirir essa capacidade aí, como você comentou, transversal de inovar? Porque a inovação, né, a empresa tem que ser …, ela tem que estar todo inovando junto ali, né, para poder; não é só dentro de um silo. E ao mesmo tempo, você mostrou, né, poxa, tem inovação que é incremental, tem inovação que é disruptiva, sabe? Então, acho interessante a gente realmente pensar o seguinte: como é que a gente começa a habilitar isso? E aí, você sempre comentou na sua fala de colocar a pessoa no dentro de tudo, né? Então, me parece que um dos aspectos mais importantes dessa filosofia é que você começa primeiro viabilizando o comportamento das pessoas, ou você vai na estrutura, ou você vai na liderança, entendeu? Como é que é isso aí? 

Renata: O ponto dessa fala minha não é necessariamente que a pessoa vai ser o começo, mas ela está no centro. Como você falou, ela está no centro. Sem as pessoas não acontece a inovação. A literatura de inovação e a prática de inovação mostram para a gente com muita certeza de que a gente precisa de habilidades empreendedoras para que a inovação aconteça. E quanto mais disruptiva a inovação, mais habilidades empreendedoras a gente precisa para superar as incertezas e as barreiras inerentes que ela tem. Então, a gente precisa pôr as pessoas no centro. Mas essas outras coisas, processos, estruturas, elas influenciam e elas controlam o comportamento das pessoas. Então, não adianta falar assim: “pessoal, tá liberado, pode dar ideia”, se você não tem um caminho pra pôr a ideia. Então, a gente tem que ir trabalhando as coisas entrelaçadas. A gente vai aumentar a probabilidade do comportamento acontecer se a gente fazer ajustes de processo, de estrutura. Dentro desse contexto, o perfil das lideranças é fundamental. Uma das maiores barreiras que a gente tem hoje dentro da inovação é a média gerência que não entende, porque o RH está conseguindo treinar os níveis ali abaixo da média gerência, eles estão gerando inovação, estão vendo, estão incomodados com o dia a dia, estão buscando produtividade e aí, às vezes, o líder não entende ou não sabe por onde seguir com aquela ideia e aquilo ele barra; então esse é um desafio grande. Então, quando uma empresa está começando, sei lá, quero começar amanhã, o que eu faço? Muitas pensam que, como elas querem que a inovação seja transversal, que elas têm que contaminar a empresa toda ao mesmo tempo e falar que está liberado e que agora a gente quer uma atitude mais inovadora. Mas não adianta, isso não é eficiente. E é importante que a inovação tenha um dono quando ela está começando, tenha uma referência. Então, a gente acha que é muito produtivo a instalação, por exemplo, de um comitê de inovação, de um grupo que começa a pensar quanto mais estratégico esse grupo, melhor, porque a gente vê também que a inovação precisa de uma autorização, de um ok estratégico para acontecer, ela é top-down. É raro que ela seja bottom-up, principalmente as inovações mais disruptivas, que geram mais tempo e orçamento para se desenvolver. Então, a gente precisa da alta direção da empresa sensibilizada, comprando ideias, priorizando, apoiando esse grupo; e esse grupo vai ajudar a criar os caminhos daquela empresa, a inserir nos processos daquela empresa, naquela cultura, o jeito de fazer a inovação deles que seja principalmente aprimorando coisas que existem. Quando fala assim: “eu preciso desenvolver a cultura de inovação”, parece que é uma outra cultura que a empresa precisa ter. Não existe essa troca, a gente não troca de cultura igual troca de roupa. Então, a gente tem que identificar quais são os elementos, os processos que a gente tem hoje que servem de plataforma para a gente dar o próximo passo e amadurecer essa cultura, trazer novas práticas que conversem com essa cultura. Eu tenho um cliente que tem 350 anos, que é um dos meus melhores clientes, mais inovadores. Eu vou falar com ele que ele precisa de uma cultura de inovação porque ele é velho, porque tem 350 anos? Muito pelo contrário. Imagina quantas crises, revoluções, guerras esse cliente passou. Tem algum elemento naquela cultura que favorece a inovação hoje. E se eu não souber identificar, eu estou sendo boba, estou perdendo, deixando de pensar inteligentemente. 

Renata: Mas para a grande empresa, digamos assim, se tornar mais inovadora, eu acredito muito nisso, não tem uma receita, mas existe uma sistemática. Então, um elemento muito importante que cada vez tem se tornado mais importante é a cultura. Mas essa palavra parece uma caixa preta do avião, ninguém entende o que tem lá dentro. Mas, na verdade, por que ninguém entende? Porque todo mundo fala assim: “a cultura são pessoas e, pessoas, a gente não consegue monitorar. Então vamos trabalhar as outras coisas”. A gente não consegue entender, a gente não consegue controlar. Mas não é bem assim, né? Então, a gente precisa de uma cultura forte, porque a inovação, hoje em dia, é transversal e ela é gerada em todas as áreas. Então a gente precisa que ela seja inerente igual o Szuster falou, que ela seja uma condição ali da empresa, é uma função da empresa como um todo. A cultura é fundamental para que isso aconteça. A gente precisa que os diferentes tipos de inovação encontrem diferentes caminhos dentro da empresa. Então, se eu tenho uma inovação de melhoria, existe um programa de melhoria dentro dessa empresa que vai abrir caminhos para ela? Existe. Se eu tenho uma inovação disruptiva, existe um caminho na empresa onde ela vai receber a atenção e o tempo necessário para amadurecer? Não existe. Na maioria delas não existe. E aí ela começa a brigar por recursos com o que é o negócio de hoje da empresa. Então, uma boa gestão da inovação, fazer inovação, significa trabalhar essas diferentes funções que a inovação precisa ter dentro da empresa para que ela seja sistemática. Então, os processos de inovação identificando esses diferentes caminhos para cada tipo de ideia, de projeto. A gente tem o monitoramento do mercado que é o que vai fazer com que você esteja olhando os diferenciais competitivos que você tem dentro de um mercado maior, os seus concorrentes. Então, esse monitoramento faz parte das funções da inovação. A inovação aberta em si, que é quando você vai olhar para uma tendência, olhar para uma estratégia, ver que você pode fazer aquilo de uma forma mais eficiente, com ajuda. Nem sempre é mais rápido, mas às vezes é mais eficiente; então você vai buscar ajuda de startups, você vai buscar ajuda de universidades, de fornecedores e parceiros. E dentro de um roadmap tecnológico e de inovações que você quer desenvolver dentro da sua estratégia, você precisa também, sistematicamente, desenvolver as competências organizacionais que você precisa para aquilo avançar. Então, a gente tem empresas que estão identificando a inteligência artificial como um elemento que pode gerar vantagem competitiva no futuro. Então, eu preciso desenvolver isso dentro da minha empresa, por exemplo. Isso é uma outra competência, é uma outra forma de trabalhar que você precisa aprender como fazer para que isso se torne realidade na nossa estratégia lá na frente. Então, todas essas novas tecnologias, se as empresas de fato forem usar na estratégia de inovação, elas precisam desenvolver competências internas para lidar com aquilo, para não virar só uma tecnologia, para aquilo ter impacto no modelo de negócio e realmente mudar a vida dela.  SZUSTER: Então, isso que eu queria explorar, Renata. Só pra ver se eu estou entendendo bem, se você tem uma startup, ela já nasce meio que com inovação na veia por natureza, né, porque ela existe pra aquilo. E aí você vai acelerar esse caminho dela fazendo com que ela aprenda rápido ali se ela tá no caminho certo, né, digamos assim, e aportando um método que ajude ela a descobrir aquele caminho. Mas um problema de natureza totalmente diferente, e que eu acho que no âmbito aqui do podcast é super interessante a gente explorar, como é que eu faço uma empresa que já está bem estabelecida, já tem um negócio, tem uma estrutura, às vezes ela é centenária, né, e tem muita coisa que deu certo, muito tempo ali, etc., e se defronta agora com esse cenário onde ela tem que começar a adquirir essa capacidade aí, como você comentou, transversal de inovar? Porque a inovação, né, a empresa tem que ser …, ela tem que estar todo inovando junto ali, né, para poder; não é só dentro de um silo. E ao mesmo tempo, você mostrou, né, poxa, tem inovação que é incremental, tem inovação que é disruptiva, sabe? Então, acho interessante a gente realmente pensar o seguinte: como é que a gente começa a habilitar isso? E aí, você sempre comentou na sua fala de colocar a pessoa no dentro de tudo, né? Então, me parece que um dos aspectos mais importantes dessa filosofia é que você começa primeiro viabilizando o comportamento das pessoas, ou você vai na estrutura, ou você vai na liderança, entendeu? Como é que é isso aí?  Renata: O ponto dessa fala minha não é necessariamente que a pessoa vai ser o começo, mas ela está no centro. Como você falou, ela está no centro. Sem as pessoas não acontece a inovação. A literatura de inovação e a prática de inovação mostram para a gente com muita certeza de que a gente precisa de habilidades empreendedoras para que a inovação aconteça. E quanto mais disruptiva a inovação, mais habilidades empreendedoras a gente precisa para superar as incertezas e as barreiras inerentes que ela tem. Então, a gente precisa pôr as pessoas no centro. Mas essas outras coisas, processos, estruturas, elas influenciam e elas controlam o comportamento das pessoas. Então, não adianta falar assim: “pessoal, tá liberado, pode dar ideia”, se você não tem um caminho pra pôr a ideia. Então, a gente tem que ir trabalhando as coisas entrelaçadas. A gente vai aumentar a probabilidade do comportamento acontecer se a gente fazer ajustes de processo, de estrutura. Dentro desse contexto, o perfil das lideranças é fundamental. Uma das maiores barreiras que a gente tem hoje dentro da inovação é a média gerência que não entende, porque o RH está conseguindo treinar os níveis ali abaixo da média gerência, eles estão gerando inovação, estão vendo, estão incomodados com o dia a dia, estão buscando produtividade e aí, às vezes, o líder não entende ou não sabe por onde seguir com aquela ideia e aquilo ele barra; então esse é um desafio grande. Então, quando uma empresa está começando, sei lá, quero começar amanhã, o que eu faço? Muitas pensam que, como elas querem que a inovação seja transversal, que elas têm que contaminar a empresa toda ao mesmo tempo e falar que está liberado e que agora a gente quer uma atitude mais inovadora. Mas não adianta, isso não é eficiente. E é importante que a inovação tenha um dono quando ela está começando, tenha uma referência. Então, a gente acha que é muito produtivo a instalação, por exemplo, de um comitê de inovação, de um grupo que começa a pensar quanto mais estratégico esse grupo, melhor, porque a gente vê também que a inovação precisa de uma autorização, de um ok estratégico para acontecer, ela é top-down. É raro que ela seja bottom-up, principalmente as inovações mais disruptivas, que geram mais tempo e orçamento para se desenvolver. Então, a gente precisa da alta direção da empresa sensibilizada, comprando ideias, priorizando, apoiando esse grupo; e esse grupo vai ajudar a criar os caminhos daquela empresa, a inserir nos processos daquela empresa, naquela cultura, o jeito de fazer a inovação deles que seja principalmente aprimorando coisas que existem. Quando fala assim: “eu preciso desenvolver a cultura de inovação”, parece que é uma outra cultura que a empresa precisa ter. Não existe essa troca, a gente não troca de cultura igual troca de roupa. Então, a gente tem que identificar quais são os elementos, os processos que a gente tem hoje que servem de plataforma para a gente dar o próximo passo e amadurecer essa cultura, trazer novas práticas que conversem com essa cultura. Eu tenho um cliente que tem 350 anos, que é um dos meus melhores clientes, mais inovadores. Eu vou falar com ele que ele precisa de uma cultura de inovação porque ele é velho, porque tem 350 anos? Muito pelo contrário. Imagina quantas crises, revoluções, guerras esse cliente passou. Tem algum elemento naquela cultura que favorece a inovação hoje. E se eu não souber identificar, eu estou sendo boba, estou perdendo, deixando de pensar inteligentemente. 

Descrição

Este conteúdo é um corte do nosso episódio: “#135 - Inovação 4.0: Cultura de Inovação”.

Nele, Renata Horta, Fundadora e Diretora de Parcerias da Troposlab mostra na prática como uma empresa deve agir quando sente a necessidade de ter processos bem estabelecidos de inovação para poder avançar mais um passo em sua jornada. Ficou curioso? Então, dá o play!

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