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os agilistas

Uma pessoa não tem a capacidade de dar autonomia para outra

Uma pessoa não tem a capacidade de dar autonomia para outra

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FERNANDA VIEIRA: Você falou em relação ao time, não é? As pessoas se reconhecerem como time, e eu acho que isso é um sintoma bem grande de quando a liderança não está dando autonomia, não está dando motivação para o time, quando o time não reconhece que aquela liderança faz parte do time, quando você pede, fala assim: “Beleza. Me conta aí qual que é o seu time”, aí lá as pessoas falam: “É fulaninho, fulaninho”, esquece aquela liderança ali, então essas pessoas não mencionam essa pessoa, provavelmente é porque aquela liderança está bem distante, realmente não está fazendo esse papel de motivar, de dar autonomia. 

YORIS LINHARES: Exatamente. Essas separações que a gente cria, de estrutura, etc., gera muito esse desestímulo para as pessoas poderem exercer autonomia. Você falou uma coisa, sabe, Fernanda, que eu acho superinteressante, que às vezes é até relevante a gente falar aqui, essa questão de dar autonomia. Nós somos adultos responsáveis, como a gente estava citando aqui, ou seja, todo mundo já tem autonomia, a minha autonomia vai até na medida que encontra a sua autonomia. A medida da minha autonomia esbarra na sua, não é? E aí é uma questão de relação. Então, uma pessoa não tem uma capacidade de dar autonomia para outra pessoa, as pessoas já têm autonomia, o que acontece é: eu posso ter autonomia mais desenvolvida ou menos desenvolvida, e isso vai depender das outras pessoas. Então a gente percebe isso muito claramente, a gente começou falando aqui, quando você tem uma gestão, um líder tradicional, as pessoas tendem a ter pouca autonomia porque ela barra a autonomia das pessoas, as pessoas têm autonomia, só que elas não conseguem desenvolver autonomia naquele time, naquela equipe, porque a liderança barra isso, então por isso que a gente faz um trabalho com a liderança, para ajudar eles a perceber isso, tirar essas barreiras da frente das pessoas, para as pessoas conseguirem evoluir na sua autonomia, desenvolver autonomia. A autonomia está lá, só basta ela desenvolver, dar espaço para ela desenvolver. Como o Szuster falou aqui, a pessoa, em casa, consegue gerir a parte financeira toda da casa, mas chega na empresa, não pode, tem uma barreira disso. 

Marcelo: É. Assim, as pessoas fazem coisas surpreendentes, não é, cara? 

YORIS LINHARES: Exatamente. 

Marcelo: Mas eu falo, assim, sabe o que é engraçado? Você fala uma coisa aí, eu já li vários livros de psicologia, um dos maiores drivers do ser humano, em geral, é status social, eles consideram isso uma coisa evolutiva, entendeu? Sabe? Você tem que ter um status social. E aí, quando você cria essa estrutura mais dinâmica você está tirando completamente, da zona de conforto, o status social que aquela pessoa já ganhou, sabe? É muito mais confortável, você já é o chefe ali, e pronto. Então, assim, no outro você está sempre tendo que conquistar aquilo. Mas é engraçado, quando você pensa no nível organizacional, é muito melhor organização como um ser vivo, porque ela não está ficando estagnada, entende? Porque você está sempre conquistando aquilo, ou seja, por isso que eu estou tentando mostrar como isso é coerente, eu sempre falo assim, com quem eu converso, assim, quando eu falo sobre business agility, por exemplo, algum cliente que eles pedem, porque eu sempre fico muito preocupado de não parecer que alguém está chegando de fora e sabe o que fazer, porque eu não acredito nisso, assim, de forma nenhuma, as coisas existem por algum motivo, as empresas têm as estruturas por algum motivo, algumas coisas são difíceis de mudar por algum motivo, então, assim, as coisas existem por algum motivo, mas eu sempre falo: “Mas nós temos que ter coerência”. Então, assim, se você, executivo, acha que o seu negócio continua sendo um negócio onde o ambiente é bastante estático, etc., etc., etc., então quem sou eu? Talvez essa forma aqui é a forma super correta. Mas se você mesmo sente, imagina lá no nível estratégico, seu negócio é super ameaçado por uma série de incertezas, e etc., ou que tem 1 milhão de oportunidades para serem coletadas e que não pode ser coletado, é claro que essa dinâmica que faz emergir ali, o tempo todo, e que não deixa ninguém em posição confortável, entende? Então por isso que eu acho engraçado, é um desconforto muito grande, porque é muito mais fácil, o cara está há 20 anos ali, ele é chefe, daqui a pouco, pronto, do que ele ficar todo dia pensando: “Vai ter gente me questionando aqui”, sabe? É muito mais confortável. Isso que eu falo, o problema é difícil, sabe, assim, de mudar, cara. 

YORIS LINHARES: É difícil. 

FERNANDA VIEIRA: É. 

YORIS LINHARES: É difícil. Mas é interessante porque essa liderança que a gente está falando aqui, mais fluida, emergente, ela é voluntária também, então, tipo assim, se eu não quiser ser líder, eu não vou ser líder dentro da equipe, se para as outras pessoas está ok, não tem problema nenhum, ok, outro pode ser, Fernanda pode ser, outra pessoa pode ser, não tem problema. Então, assim, a pessoa pode se manter em uma posição um pouco mais confortável, nesse sentido. 

Marcelo: É, mas olha só, esse status, eles podem emanar de várias formas. 

YORIS LINHARES: Sim. 

Marcelo: Entendeu? Então, por exemplo, uma pessoa pode ter um status porque é líder, ter um status porque ele sabe demais de uma tecnologia. 

YORIS LINHARES: Exatamente. 

Marcelo: Vamos pensar no nosso caso. O outro tem um status porque é impressionante como aquela pessoa sabe lidar com gente, tem várias formas de ter esse status, não é? Mas o interessante é isso ter que ser conquistado e não ser garantido, sabe? 

YORIS LINHARES: Exatamente. 

FERNANDA VIEIRA: Sim. 

YORIS LINHARES: É isso aí. 

Marcelo: Assim, isso eu acho interessante, sabe? Você pensar assim, porque você não senta e vive daquilo, não é? Tipo assim. 

YORIS LINHARES: É. Mas se a gente pensar na vida nossa fora de uma organização, por exemplo, é assim que funciona, não é? Lá na igreja, aí você fica lá, frequenta, você vai ganhando status, ganhando capital social também, é isso, a gente pode traduzir em capital social, vai ganhando em outros lugares, e dependendo como é que você atua, e etc., as próprias empresas, se você subiu um pouco a sua visão e olhar do ponto de vista do ambiente de negócio, como é que as empresas estão se posicionando, a dinâmica é a mesma, deveria ser igual ao que acontece dentro de uma organização. Quer dizer, uma empresa aqui X, ou a dti, por exemplo, começa a ganhar reconhecimento, etc., ela começa expandir o seu status, etc., etc., aí outra surge aqui, também começa, e aí muda, esses status mudam de posição, dependendo do tempo, não é? A mesma coisa acontece com as pessoas dentro das empresas, e isso deveria ser dinâmico dentro das organizações também. Então a gente tem dois cenários, assim, que às vezes se colidem, que geram muitos problemas para as organizações, para as empresas. A gente tem um ambiente macro de empresas que é muito dinâmico, é muito fluido, como é que elas se organizam para poder executar o trabalho, e uma fornecedora, outra cliente, etc., mas dentro das empresas a gente tende a fixar as coisas, e evita que exista essa dinâmica, e aí isso funcionava muito bem quando você tinha um mercado também que não era tão dinâmico, você tinha o mesmo fornecedor durante 50 anos, mesmo cliente durante 50 anos. Agora, quando você tem, aparece um cliente, surge outro, desaparece um, desaparece fornecedor, você precisa ter a mesma dinamicidade dentro das empresas, e essas posições fixas inibe que isso aconteça.  

FERNANDA VIEIRA: Você falou em relação ao time, não é? As pessoas se reconhecerem como time, e eu acho que isso é um sintoma bem grande de quando a liderança não está dando autonomia, não está dando motivação para o time, quando o time não reconhece que aquela liderança faz parte do time, quando você pede, fala assim: “Beleza. Me conta aí qual que é o seu time”, aí lá as pessoas falam: “É fulaninho, fulaninho”, esquece aquela liderança ali, então essas pessoas não mencionam essa pessoa, provavelmente é porque aquela liderança está bem distante, realmente não está fazendo esse papel de motivar, de dar autonomia.  YORIS LINHARES: Exatamente. Essas separações que a gente cria, de estrutura, etc., gera muito esse desestímulo para as pessoas poderem exercer autonomia. Você falou uma coisa, sabe, Fernanda, que eu acho superinteressante, que às vezes é até relevante a gente falar aqui, essa questão de dar autonomia. Nós somos adultos responsáveis, como a gente estava citando aqui, ou seja, todo mundo já tem autonomia, a minha autonomia vai até na medida que encontra a sua autonomia. A medida da minha autonomia esbarra na sua, não é? E aí é uma questão de relação. Então, uma pessoa não tem uma capacidade de dar autonomia para outra pessoa, as pessoas já têm autonomia, o que acontece é: eu posso ter autonomia mais desenvolvida ou menos desenvolvida, e isso vai depender das outras pessoas. Então a gente percebe isso muito claramente, a gente começou falando aqui, quando você tem uma gestão, um líder tradicional, as pessoas tendem a ter pouca autonomia porque ela barra a autonomia das pessoas, as pessoas têm autonomia, só que elas não conseguem desenvolver autonomia naquele time, naquela equipe, porque a liderança barra isso, então por isso que a gente faz um trabalho com a liderança, para ajudar eles a perceber isso, tirar essas barreiras da frente das pessoas, para as pessoas conseguirem evoluir na sua autonomia, desenvolver autonomia. A autonomia está lá, só basta ela desenvolver, dar espaço para ela desenvolver. Como o Szuster falou aqui, a pessoa, em casa, consegue gerir a parte financeira toda da casa, mas chega na empresa, não pode, tem uma barreira disso.  Marcelo: É. Assim, as pessoas fazem coisas surpreendentes, não é, cara?  YORIS LINHARES: Exatamente.  Marcelo: Mas eu falo, assim, sabe o que é engraçado? Você fala uma coisa aí, eu já li vários livros de psicologia, um dos maiores drivers do ser humano, em geral, é status social, eles consideram isso uma coisa evolutiva, entendeu? Sabe? Você tem que ter um status social. E aí, quando você cria essa estrutura mais dinâmica você está tirando completamente, da zona de conforto, o status social que aquela pessoa já ganhou, sabe? É muito mais confortável, você já é o chefe ali, e pronto. Então, assim, no outro você está sempre tendo que conquistar aquilo. Mas é engraçado, quando você pensa no nível organizacional, é muito melhor organização como um ser vivo, porque ela não está ficando estagnada, entende? Porque você está sempre conquistando aquilo, ou seja, por isso que eu estou tentando mostrar como isso é coerente, eu sempre falo assim, com quem eu converso, assim, quando eu falo sobre business agility, por exemplo, algum cliente que eles pedem, porque eu sempre fico muito preocupado de não parecer que alguém está chegando de fora e sabe o que fazer, porque eu não acredito nisso, assim, de forma nenhuma, as coisas existem por algum motivo, as empresas têm as estruturas por algum motivo, algumas coisas são difíceis de mudar por algum motivo, então, assim, as coisas existem por algum motivo, mas eu sempre falo: “Mas nós temos que ter coerência”. Então, assim, se você, executivo, acha que o seu negócio continua sendo um negócio onde o ambiente é bastante estático, etc., etc., etc., então quem sou eu? Talvez essa forma aqui é a forma super correta. Mas se você mesmo sente, imagina lá no nível estratégico, seu negócio é super ameaçado por uma série de incertezas, e etc., ou que tem 1 milhão de oportunidades para serem coletadas e que não pode ser coletado, é claro que essa dinâmica que faz emergir ali, o tempo todo, e que não deixa ninguém em posição confortável, entende? Então por isso que eu acho engraçado, é um desconforto muito grande, porque é muito mais fácil, o cara está há 20 anos ali, ele é chefe, daqui a pouco, pronto, do que ele ficar todo dia pensando: “Vai ter gente me questionando aqui”, sabe? É muito mais confortável. Isso que eu falo, o problema é difícil, sabe, assim, de mudar, cara.  YORIS LINHARES: É difícil.  FERNANDA VIEIRA: É.  YORIS LINHARES: É difícil. Mas é interessante porque essa liderança que a gente está falando aqui, mais fluida, emergente, ela é voluntária também, então, tipo assim, se eu não quiser ser líder, eu não vou ser líder dentro da equipe, se para as outras pessoas está ok, não tem problema nenhum, ok, outro pode ser, Fernanda pode ser, outra pessoa pode ser, não tem problema. Então, assim, a pessoa pode se manter em uma posição um pouco mais confortável, nesse sentido.  Marcelo: É, mas olha só, esse status, eles podem emanar de várias formas.  YORIS LINHARES: Sim.  Marcelo: Entendeu? Então, por exemplo, uma pessoa pode ter um status porque é líder, ter um status porque ele sabe demais de uma tecnologia.  YORIS LINHARES: Exatamente.  Marcelo: Vamos pensar no nosso caso. O outro tem um status porque é impressionante como aquela pessoa sabe lidar com gente, tem várias formas de ter esse status, não é? Mas o interessante é isso ter que ser conquistado e não ser garantido, sabe?  YORIS LINHARES: Exatamente.  FERNANDA VIEIRA: Sim.  YORIS LINHARES: É isso aí.  Marcelo: Assim, isso eu acho interessante, sabe? Você pensar assim, porque você não senta e vive daquilo, não é? Tipo assim.  YORIS LINHARES: É. Mas se a gente pensar na vida nossa fora de uma organização, por exemplo, é assim que funciona, não é? Lá na igreja, aí você fica lá, frequenta, você vai ganhando status, ganhando capital social também, é isso, a gente pode traduzir em capital social, vai ganhando em outros lugares, e dependendo como é que você atua, e etc., as próprias empresas, se você subiu um pouco a sua visão e olhar do ponto de vista do ambiente de negócio, como é que as empresas estão se posicionando, a dinâmica é a mesma, deveria ser igual ao que acontece dentro de uma organização. Quer dizer, uma empresa aqui X, ou a dti, por exemplo, começa a ganhar reconhecimento, etc., ela começa expandir o seu status, etc., etc., aí outra surge aqui, também começa, e aí muda, esses status mudam de posição, dependendo do tempo, não é? A mesma coisa acontece com as pessoas dentro das empresas, e isso deveria ser dinâmico dentro das organizações também. Então a gente tem dois cenários, assim, que às vezes se colidem, que geram muitos problemas para as organizações, para as empresas. A gente tem um ambiente macro de empresas que é muito dinâmico, é muito fluido, como é que elas se organizam para poder executar o trabalho, e uma fornecedora, outra cliente, etc., mas dentro das empresas a gente tende a fixar as coisas, e evita que exista essa dinâmica, e aí isso funcionava muito bem quando você tinha um mercado também que não era tão dinâmico, você tinha o mesmo fornecedor durante 50 anos, mesmo cliente durante 50 anos. Agora, quando você tem, aparece um cliente, surge outro, desaparece um, desaparece fornecedor, você precisa ter a mesma dinamicidade dentro das empresas, e essas posições fixas inibe que isso aconteça.  

Descrição

Este conteúdo é um corte do nosso episódio: “#186 – O papel da liderança na criação de times autônomos”. 

Nele, entendemos que todas as pessoas já têm autonomia, mas o problema começa quando uns tem sua autonomia mais desenvolvida que outros. Isso também está relacionado diretamente à relação com outras pessoas. Quem trouxe essa importante reflexão é Yoris Linhares, Co-fundador e Facilitador de Aprendizagem da Orgganica. Ficou curioso? Então, dá o play! 

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