Marcela: Eu queria ouvir um pouquinho de vocês: como é na visão, assim como é na visão e contexto de vocês, essa definição de precisar de coragem para liderar?
Fernanda: Eu posso começar falando sobre isso. Para mim, liderança é sobre pessoas. Então, a gente ser um líder servidor ou um líder transcendental, como alguns autores falam, é sobre se importar genuinamente com as pessoas. A gente só consegue chegar nisso, se a gente cria conexão com as pessoas. Para a gente criar conexão, a gente precisa estar vulnerável. Acho que para a gente conseguir essa conectividade entre as pessoas, é importante que se esteja vulnerável. A gente precisa estar aberto para o outro, precisa se mostrar sem saber o resultado. Para isso, a gente precisa de muita coragem. Para a gente se expor e mostrar quem a gente realmente é — sem a capa do líder, a capa de herói —, precisa de muita coragem. Por isso também, que a Brené Brown fala muito que a vulnerabilidade é uma medida de coragem. Eu acho que a gente realmente precisa ser mais destemido para conseguir ser uma liderança melhor. Quando a gente fala sobre cultura mais corajosa, eu acho que tem muito a ver também com ambientes que conseguem abraçar as falhas, que as pessoas podem falhar sem que elas sejam apontadas; sem que os culpados sejam colocados na sala e sejam rechaçados. Eu acho que são culturas que aprendem com os erros, que incentivam a falhar rápido e aprender rápido. A Brené Brown fala também, nesse The Call to Courage — inclusive, tem um documentário na Netflix sobre esse livro dela, que é muito bom. Ela consegue prender muito a atenção da gente, e a gente cria uma identificação com ela exatamente porque ela se mostra vulnerável no palco; na minha concepção —, que quando a gente vive corajosamente, a gente conhece a falha; e está tudo bem. É sobre isso: está tudo bem.
Ludmilla: Não só conhecer, como aceitar as suas vulnerabilidades. Eu acho que isso também é muito importante. Quando você consegue aceitá-las, você tem mais tranquilidade para compartilhá-las com o time também, e acaba gerando uma confiança muito maior. A parte mais importante: a gente estimula a criação de um ambiente que vai ser tolerante ao erro, porque você está ali falando: “Gente, eu também sou falha. Eu também estou errando. Então, vamos aprender juntos? Vamos construir juntos?”
Ana Clara: Eu acho que isso tem uma conexão muito grande — falando como uma líder mais jovem, a gente comete alguns erros e a gente está em processo de aprendizado constante — quando a gente fala sobre encontrar potencial: é o encontrar potencial nas pessoas com as quais a gente trabalha, nessa questão de gestão, mas também encontrar o nosso próprio potencial. Para chegar — eu acho — a esse ponto, está muito ligado a essa questão de vulnerabilidade de dar um pouco a cara a tapa para errar; e saber que se errar, está tudo bem. Eu concordo muito com isso que a Fê disse sobre o ambiente. Dependendo do ambiente, há muito medo relacionado ao erro. Eu acho que para você evoluir como líder, você tem que estar muito vulnerável ao erro também, saber que vai acertar muitas vezes e que vai errar algumas vezes também; e que o seu time está ali, não para te julgar, mas para ser apoio, para vocês irem aprendendo juntos e crescendo juntos.
Marcela: E com relação a encarar as suas próprias vulnerabilidades, o seu perfeccionismo, a sua vontade de fazer sempre bem-feito e ataca a síndrome do impostor… enfim, como vocês costumam lidar com a sua autocompaixão, o seu processo de aprendizado, o seu tempo e a pressão pessoal sobre isso?
Ludmilla: Uma coisa que eu tenho percebido é que a gente tem que trabalhar muito a nossa inteligência emocional também, para conseguir lidar com essas nossas vulnerabilidades e essas nossas fraquezas. Uma coisa que aprendi também, é que quando você evita ser vulnerável, você se priva de viver novas experiências, de ter uma conversa difícil, e isso acaba criando uma comunicação falha com as pessoas. Eu tento fazer dessa forma: eu tento respirar e falar: “Eu preciso dar a cara a tapa, eu preciso arriscar. Vou tentar me sentir confortável com essas falhas que eu conheço, que eu estou abraçando, e vou tentar lutar para superá-las.” Se você ficar evitando chegar a esse pedaço que a gente conheceu dos problemas que a gente tem, você vai se privar dessas coisas e nunca vai evoluir. Então, o que eu tento fazer é dar a cara a tapa mesmo, me envolver em tudo o que eu puder e começar a fazer as coisas. Eu acho que é por aí.
Diulia: Agora, uma pergunta um pouco mais difícil: olhando para essa trajetória — do jeito que vocês foram comentando, pareceu muito fluido: “Eu me identifiquei como uma pessoa que tinha afinidade com tecnologia, comecei a estudar e entrei.” —, quais foram os desafios que vocês encontraram no meio do caminho em relação a isso? — As duas foram em um momento de pandemia ainda. Falando sobre o cenário de tecnologia — de Belo Horizonte, especificamente —, é um cenário muito efervescente, com muito evento aberto — a própria DTI, fazia muito evento presencial como os TechShots, duas vezes por semana. A gente continua tendo os TechShots, só que agora em um modelo digital para possibilitar um alcance maior de pessoas. De repente, esses eventos estavam paralisados, de certa forma, porque as pessoas estavam tentando entender a vida delas, como seriam impactadas pela COVID, quanto não; o que fariam com aquele tempo só em casa. Como foi para vocês? Quais foram os desafios dessa transição e até conflitos que vocês tiveram?
Elizhama: Por muito tempo eu tive um desafio bem constante na minha vida, que era a segurança financeira. Durante a faculdade, eu trabalhei em 1 milhão de coisas; e depois, eu me formei, em 2017, em Engenharia Química. O que um engenheiro químico fazia em 2017? Nada.
Diulia: Estava em um momento meio limbo, não é?
Elizhama: É, foi muito limbo. Para mim, foi esse desafio. Mesmo enquanto eu estava estudando; mesmo enquanto eu estava no setor público, que é um pouco inseguro — pelo menos, os cargos de indicação não são cargos seguros —, você fica naquela: “Pandemia. Eu tenho que estudar, eu tenho que conseguir um emprego mais estável.” Para mim, essa pressão tinha um lado positivo, que me colocava em movimento, mas tinha um lado que me trazia ansiedade, trazia toda aquela coisa.
Taylane: Principalmente, com a pandemia, veio a promessa de uma crise absurda depois dela. A gente ficava ouvindo esse discurso dia e noite e, ao mesmo tempo, a vida acontecendo — sem acontecer; porque ela está acontecendo, mas você não está saindo de casa.
Elizhama: Para mim, o que mais pegou, foi isso.
Taylane: Até que eu não pensei na pandemia — no meu caso. Eu acho que vivi dois desafios fortes: um, eu acho que foi o dinamismo, apesar de ser justamente o que me atraiu para o universo da tecnologia. Eu sou uma pessoa que duvida de si mesma constantemente e como no universo de tecnologia é tudo muito dinâmico, quando alguma coisa não está dando certo, eu tendo a ficar estressada, a ficar com medo de seguir com aquilo e, às vezes, já quero falar: “Nossa, eu acho que não é para mim. Não sou boa o suficiente.” A DTI e o próprio agilismo têm essa raiz: “Vamos fazer, vamos errar logo, vamos aprender e vamos achar uma nova abordagem para isso aqui.” Então, entender isso foi um desafio; e o outro que eu diria, foi relacionamento, justamente porque foi na pandemia. Eu saí de um universo de trabalho muito hierárquico, onde cada um tinha as suas responsabilidades muito delimitadas, e aqui não é assim. Aqui é muito horizontal, todo mundo é aberto para palpitar, para trazer conhecimento, e eu tive uma certa dificuldade com isso. Eu lembro que todo o dia, eu chegava e mandava mensagem para quem ia me olhar no estágio: “Oi. Cheguei.” Eu entrava meio-dia, saía às seis da tarde, e mandava: “Oi. Cheguei.”; “Estou indo embora.” Até que um dia, ele falou para mim: “Você sabe que não precisa fazer isso, não é?” Eu falei: “Não precisa?”
Elizhama: “Como é isso de não precisar? Me explica.”
Taylane: “Está tudo bem.”
Diulia: “Você confia que eu estou, de casa, trabalhando? Que coisa louca.”
Taylane: “Que coisa absurda.” Eu acho que, justamente, em um contexto de pandemia, você se sente um pouco desamparada. Não era exatamente uma coisa da empresa em si ou de como as relações se estabeleceram ali, mas também era uma novidade para todo mundo: ir para casa; estou lá sozinha; entrando em uma empresa nova. Acho que isso foi um desafio bem grande também.
Diulia: Com certeza.
Elizhama: Faz sentido.
