Como a Mondelēz transforma a Páscoa em uma operação data-driven de alta pressão, unindo dados, regionalização e times fortes para vencer em poucos dias.
Existe uma categoria no varejo em que o trabalho de um ano inteiro precisa virar venda em pouco mais de uma semana. É o caso do chocolate na Páscoa, e poucas empresas conhecem essa pressão tão bem quanto a Mondelēz.
Por trás dos ovos que enchem as prateleiras existe uma máquina de planejamento, dados e execução que roda o ano todo para não falhar justamente quando cada hora conta.
Neste artigo, baseado no nosso episódio #348, reunimos os aprendizados sobre como uma operação de execução extrema consegue transformar pressão em resultado, dado em decisão e planejamento de longo prazo em vendas concentradas em uma janela mínima.
Por que a Páscoa concentra o ano inteiro da categoria de chocolates
A conta é o que assusta. Cerca de 25% de todo o volume anual de chocolate da companhia é vendido na Páscoa. E, dentro dessa fatia, 80% se concentra nos últimos dez dias antes da data.
É uma pressão que quase não tem paralelo em outras categorias do varejo. Todo o esforço de planejamento, produção, negociação e execução precisa se converter em venda em uma janela mínima. Se o produto não estiver na prateleira no momento certo, não há segunda chance já que o ano seguinte é outro ciclo.
Como resume a diretora de Trade Marketing da Mondelēz International, Patrícia Menezes, a data exige um trabalho diário e um controle fino sobre cada variável que pode interferir no resultado.
Uma operação que começa um ano antes
O paradoxo dessa sazonalidade é que a corrida de dez dias depende de um planejamento que começa doze meses antes. Assim que uma Páscoa termina, a próxima já está sendo desenhada.
O ponto de partida são os aprendizados do ciclo anterior. O que funcionou, o que pode ser feito de forma diferente, o que merece ser ampliado. A partir daí, define-se o portfólio, a estratégia e o volume que orientará toda a cadeia.
Previsibilidade e pouca margem no curto prazo
Os ovos de Páscoa exigem produção antecipada, iniciada já no ano anterior ao da venda. Isso reduz a flexibilidade de ajuste no curto prazo e transfere quase todo o peso da decisão para a leitura de tendências feita com meses de antecedência.
Portfólio regular como válvula de ajuste
Enquanto os ovos seguem um plano rígido, o portfólio regular funciona como espaço de manobra. Ali há revisão mensal de forecast e adaptação às demandas do momento. É onde a operação absorve boa parte das oscilações que a produção sazonal não consegue acompanhar.
O engajamento com os clientes
A construção do plano passa pelas reuniões de Joint Value Creation com os varejistas. É nesse fórum que portfólio, volume, mídia e exposição em loja são definidos em conjunto, alinhando a estratégia da indústria à de cada parceiro comercial.
Como se gere uma sazonalidade tão intensa com dados
A resposta para tanta complexidade tem nome: gestão data-driven. Nos últimos trinta dias, o acompanhamento se torna diário, com times multifuncionais e, em alguns momentos, mais de uma reunião diária. O objetivo é enxergar cada nuance antes que ela vire problema.
Esse monitoramento segue uma sequência lógica de indicadores, que mudam conforme a etapa de execução avança.
Da entrega ao sell-out
Primeiro vem a entrega. Quantos clientes foram atendidos, qual o percentual entregue, o que ainda está em trânsito ou parado no estoque. Depois, entra a montagem das exposições nas lojas, chamadas internamente de barreiras, e a checagem de distribuição para garantir presença de todo o portfólio.
Só então o foco migra para o sell-out, a venda efetiva ao consumidor. É quando a curva de concentração aparece com força e o giro passa a ditar as decisões de reposição e remanejamento.
Colaboração com o varejista
Como o varejista opera múltiplas categorias ao mesmo tempo, a indústria assume o papel de especialista. Compartilha informação diária, sinaliza oportunidades e alerta sobre rupturas antes que elas custem vendas. Nessa reta final, a colaboração entre indústria e parceiro comercial vale tanto quanto o próprio estoque.
Por que o Brasil não pode ser tratado como um mercado só
Um dos pilares dessa estratégia é a regionalização. A premissa é simples de enunciar e difícil de executar: o que vende bem em uma região não necessariamente vende em outra.
O exemplo que Partrícia traz no episódio é revelador. No Sul, o chocolate branco tem uma penetração maior do que em todo o restante do país. Ignorar esse tipo de particularidade significa desperdiçar oportunidade em um mercado de participação nacional.
Por isso, as pesquisas e amostragens são calibradas conforme o objetivo. Um portfólio nacional exige uma amostra que seja representativa. Uma marca voltada a uma região específica pede leitura local. A decisão de onde e como vender nasce do dado e não da intuição.
Testar antes de escalar
A lógica de experimentação aparece de forma clara na inovação de portfólio. Por exemplo, um ovo de determinado produto foi lançado com exclusividade para um único cliente e virou sucesso. O sinal do consumidor foi lido como tendência, e o item ganhou distribuição nacional no ciclo seguinte. Começar pequeno, validar e então escalar é uma prática que conversa diretamente com a mentalidade ágil.
O peso crescente do digital em uma compra ainda física
A Páscoa continua majoritariamente física no varejo, mas o e-commerce cresce a cada ciclo e já exige uma estratégia dedicada. Muitas lojas passaram a atuar como base de abastecimento para as vendas online e para os aplicativos de entrega rápida.
Esse movimento trouxe uma camada extra de complexidade. Novos players entram no mercado, outros já estão consolidados, e a operação precisa articular negociações que envolvem varejista, plataforma e entrega no mesmo instante. É uma coordenação de curtíssimo prazo, feita quase em tempo real, para colocar uma ação de pé no dia seguinte.
Tratar cada parceiro de forma mais holística, garantindo preço, disponibilidade e presença em todos os canais ao mesmo tempo, virou parte central da estratégia. A jornada de compra deixou de ser linear, e a operação teve de acompanhar essa mudança.
Quando a tecnologia acelera, mas não substitui as pessoas
Quem acompanha a operação há mais tempo enxerga o salto com clareza. O que antes dependia de incontáveis planilhas, coleta manual e catalogação dispersa hoje se apoia em pedidos sugeridos, direcionamento automatizado e inteligência artificial que dá velocidade à decisão.
O ganho mais visível está nos painéis de gestão. A informação é organizada de acordo com o público que a consome, e essa granularidade é um dos motores do resultado.
Cada nível de decisão com a sua visão
O promotor conhece a fundo a própria loja: quantos pontos extras tem, quantos ovos já vendeu, qual produto não está girando. O gerente regional chega às reuniões diárias com o retrato do seu grupo de clientes. A diretoria enxerga onde direcionar apoio, reforço ou investimento.
Cada camada opera com autonomia sobre a sua responsabilidade, mas conectada em tempo quase real. É essa combinação de granularidade e visão gerencial que torna a tomada de decisão mais assertiva ao longo da data.
Times fortes como alavanca da execução
Aqui está o aprendizado mais forte para quem lidera operações sob pressão. Tecnologia e dados são condição necessária, mas não suficiente. O diferencial está na capacidade das equipes de interpretar a informação e agir.
A companhia vem investindo em formar líderes de negócio. A ideia é que cada profissional, sobretudo nas posições comerciais, deixe de olhar apenas o próprio volume e passe a enxergar o negócio de forma ampla. Isso eleva a barra das conversas e prepara as pessoas para discussões mais direcionadas.
Trade marketing como área estratégica
Esse movimento redefine o papel do trade marketing. Em vez de uma função tática, restrita a material de ponto de venda e à próxima promoção, a área assume a liderança no desenvolvimento das categorias.
O trabalho com a seção de chocolates ilustra bem. Ela já figura entre as cinco mais vendidas do varejo e responde por cerca de 6% das vendas de um varejista, embora muitas vezes ocupe apenas 2% do espaço em loja. Mostrar esse descompasso ao parceiro, apontando ruptura e vendas perdidas, só é possível quando a equipe está preparada para elevar o nível da conversa.
Retail media desenhado com o cliente
A estratégia de retail media seguiu a mesma lógica. Foi construída de forma regionalizada, validada em pilotos anteriores e negociada com os clientes ainda no fim do ano, dentro do plano anual. Com a equipe preparada, a companhia ampliou o investimento e avançou nas lojas de maior potencial, comunicando de forma diferente em cada região.
Conclusão
No fim, a conversa sobre dados e inteligência artificial desemboca em um ponto pouco intuitivo: o que sustenta o resultado é a decisão humana. A tecnologia direciona, mas quem entende o porquê por trás do dado, o motivo de um movimento em uma loja específica, é a pessoa conectada ao negócio.
Quem vive intensamente uma data como essa toma dezenas de decisões por dia, conectando o que acontece em uma loja ao que se repete em outra do mesmo cliente. É a leitura humana que transforma um número em ação.
O recado para qualquer gestor que opera sob pressão é claro. Comece cedo, planeje com folga, mas construa uma máquina de decisão diária capaz de reagir em tempo real. Invista em dados para enxergar, e em pessoas para interpretar. A pergunta que fica não é se a sua operação tem gente preparada para usar a tecnologia de forma estratégica quando cada hora conta.
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