Lidar com a complexidade da gestão da mudança é o maior desafio dos líderes, mas o Bradesco mostra como conseguiu mover mais de 4.000 pessoas para um novo modelo operacional unindo agilidade e IA.
Mesmo com alto investimento, a maioria das estratégias de gestão da mudança falha em entregar resultados duradouros. Dados da McKinsey mostram que 70% das iniciativas de transformação não atingem seus objetivos, muitas vezes por ignorarem os pilares que sustentam uma mudança real: estrutura, pessoas e tecnologia habilitadora.
No episódio #311 do nosso podcast, Cristiane Vargas, Superintendente Executiva no Bradesco, revela como o banco está superando esse desafio. A resposta envolve uma reestruturação profunda, um novo perfil profissional e a democratização da IA. Assista agora:
Por que a nova abordagem para a gestão de mudanças é crucial?
Já faz algum tempo que a abordagem “top-down” não funciona mais. Ela trata a transformação como um projeto isolado, quando na verdade ela é uma mudança cultural contínua. O verdadeiro problema não é a resistência à mudança, mas a estrutura organizacional que a alimenta.
Enquanto negócio e tecnologia operarem em silos, falando “dialetos” diferentes, qualquer esforço de mudança será superficial e temporário. A verdadeira transformação exige quebrar essas paredes e redesenhar o modo como o trabalho é feito, um desafio que vai muito além de workshops e comunicados.
De “vilas” a “tribos”: a estrutura como orientadora da gestão da mudança
O primeiro passo para uma gestão da mudança eficaz é alinhar a estrutura organizacional ao objetivo final. No Bradesco, a transformação ganhou escala quando o modelo evoluiu de “Vilas”, centradas em projetos de tecnologia, para “Tribos”, orientadas pela jornada do cliente e OKRs.
Essa não é uma mudança apenas de nomenclatura. As vilas operavam com uma mentalidade de projeto, enquanto as tribos reúnem equipes multidisciplinares (negócios, tecnologia, produto) com um foco único: resolver as dores do cliente de ponta a ponta.
Essa reestruturação força a quebra de silos e cria um propósito compartilhado. Em vez de “demandas” que passam de uma área para outra, as decisões são tomadas em conjunto, com base em resultados estratégicos (OKRs). A estrutura, portanto, torna-se o principal motor da mudança cultural.
“Produtech”: o perfil profissional protagonista da transformação cultural
A tradicional divisão entre áreas é um dos maiores freios à inovação. A gestão de mudanças moderna ataca esse problema na raiz, promovendo uma cultura de colaboração que vai além da simples entrega de demandas entre setores.
Como Cristiane Vargas detalha no episódio, essa colaboração se materializa no conceito do profissional “Produtech” (negócio e tecnologia), alguém que une as competências de produto, negócios e tecnologia em um só perfil.
Esse novo especialista não enxerga a tecnologia como um fim, mas como um meio para resolver problemas reais do cliente. Ele transita entre as áreas, traduzindo necessidades de negócio em soluções técnicas viáveis e vice-versa, eliminando ruídos de comunicação.
Mudar a estrutura é apenas o começo. Um novo modelo exige um novo tipo de profissional. Dentro das Tribos, o “Produtech” é o catalisador que acelera a gestão da mudança. Ele traduz necessidades, alinha prioridades e constrói confiança de forma orgânica.
O que vemos surgir é um perfil híbrido, que domina tanto as metas estratégicas quanto as capacidades técnicas para alcançá-las. Ele é a prova de que, na prática, a tecnologia se tornou parte indissociável do negócio.
Democratização da IA: como a tecnologia acelera a gestão da mudança
Uma das maiores barreiras da gestão da mudança é a resistência. Como acelerar a adoção de novas tecnologias sem gerar insegurança ou perder o controle? A resposta do Bradesco foi criar um habilitador central: a plataforma “Bridge”.
Essa plataforma foi desenvolvida para democratizar o uso de IA generativa de forma governada. Ela funciona como um hub que permite a todas as áreas criar soluções, garantindo padronização e segurança. Os números impressionam: a plataforma já viabilizou mais de 200 iniciativas e impactou 80 mil colaboradores.
Em vez de impor a tecnologia de cima para baixo, a plataforma Bridge convida os times a inovarem. Isso transforma a gestão da mudança: o foco sai do controle centralizado e vai para a capacitação. Dessa forma, os colaboradores se tornam protagonistas, usando a IA para resolver seus próprios desafios.
Essa abordagem de “federar” a inovação, em vez de centralizá-la, é um modelo poderoso. Essa estratégia está alinhada ao que aponta a Bain & Company. A consultoria destaca que o sucesso em escala da IA depende menos do algoritmo e mais da capacitação da organização para usar a tecnologia no dia a dia. É exatamente essa mudança de foco (da ferramenta para as pessoas) que a plataforma Bridge materializa.
O “mapa da floresta”: visão de futuro na gestão de mudança
Muitos líderes ainda associam agilidade à falta de planejamento, um mito que pode paralisar a gestão da mudança. Como manter a direção estratégica enquanto se adapta às demandas do mercado? Cristiane Vargas revela como resolveu essa questão no Bradesco com uma ferramenta estratégica: o “mapa da floresta”.
Essa metáfora representa a visão de futuro de toda a estrutura organizacional do banco. É um plano de longo prazo, com metas até 2027, que desenha como as tribos irão evoluir para atender às necessidades dos clientes. Não é um mapa rígido, e sim adaptável.
Para a gestão da mudança no Bradesco, o mapa é fundamental. Ele dá direção e tangibilidade à transformação, mostrando aos mais de 4.000 colaboradores como as “ondas” trimestrais da mudança se conectam a um objetivo maior. Isso reduz a incerteza e fortalece a cultura de inovação.
Ter uma visão clara do futuro é um dos fatores críticos para o sucesso. Líderes que comunicam o “porquê” da transformação de forma consistente são capazes de engajar as equipes e superar a resistência natural ao novo.
A cultura da curiosidade: o poder da pergunta na gestão da mudança
Em um mundo corporativo que recompensa respostas rápidas, a gestão da mudança bem-sucedida depende de uma habilidade muitas vezes esquecida: a arte de perguntar. Cristiane Vargas faz uma provocação ao lembrar que somos treinados para ter a solução, mas a verdadeira transformação começa ao questionar o problema.
Essa reflexão é inspirada no livro “Uma Pergunta Mais Bonita”, indicado pela executiva. A obra defende que a inovação não nasce de respostas prontas, mas da capacidade de formular perguntas que desafiam o status quo e abrem novos caminhos para a solução de problemas complexos.
Isso é ainda mais crítico na era da IA. Com ferramentas como a plataforma Bridge, a qualidade do resultado depende diretamente da qualidade do prompt. A gestão da mudança aqui envolve ensinar os times a perguntar melhor, transformando a tecnologia em uma verdadeira parceira estratégica.
Fomentar uma cultura de curiosidade, onde perguntar é mais valorizado do que ter a resposta imediata, cria uma organização resiliente. É o que permite que a mudança seja contínua e orgânica, em vez de um evento traumático e imposto.
Conclusão
A experiência do Bradesco demonstra que a gestão da mudança bem-sucedida não é sobre implementar uma metodologia, mas sobre construir um ecossistema adaptativo. No centro desse ecossistema está o desenvolvimento de um novo perfil profissional: o “Produtech”. É necessário entender do negócio para compreender como aplicar a tecnologia da melhor forma para a necessidade dos clientes, abandonando a ideia da “tecnologia pela tecnologia”.
A lição que tiramos do case do Bradesco é que a verdadeira transformação não está apenas em adotar novas ferramentas, mas em incentivar a coexistência de times para fomentar o aprendizado. É essa ação que irá gerar talentos capazes de utilizar as novas ferramentas de forma estratégica.
A gestão da mudança é, em sua essência, uma gestão de pessoas e competências, preparando o time para um futuro onde a colaboração e a curiosidade são os maiores ativos.
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